decisiones fáciles

Nivel de Servicio desde el Punto de Vista del Usuario

2011-11-13T23:38:00.001-03:00

Para comprender mejor las implicancias del cálculo del nivel de servicio en un Contact Center (porcentaje de llamadas atendidas antes de un tiempo objetivo) es fundamental centrarse en el punto de vista del usuario final.

Si calcularamos el nivel de servicio como la relación entre las llamadas atendidas en un tiempo objetivo, por ejemplo 20 segundos y el total de llamadas atendidas, podríamos tener un excelente nivel de servicio y demasiados usuarios insatisfechos, contando entre estos últimos a todos los que hayan abandonado en algún momento de la espera.

Por esta razón desde el punto de vista del usuario, no sólo importa ser atendido sino también en que momento desde el ingreso a la cola y es por ello que el nivel de servicio debe ser calculado como la relación entre las llamadas atendidas en un tiempo menor o igual al tiempo objetivo y a la totalidad de llamadas recibidas (ofrecidas).

De esta forma, van a quedar claras las dos posibles fuentes de insatisfacción:

- bajo nivel de servicio cuando las atendidas en menos de X segundos es menor a un porcentaje determinado
- alto nivel de abandonos.

Desde tu punto de vista, es razonable plantear diferentes niveles de servicio según el segmento de mercado al que se atienda en cada cola?

Aprendizaje en el puesto de trabajo

2011-10-31T08:00:00.000-03:00

Hace tiempo que quiero escribir sobre el aprendizaje en el puesto de trabajo, también conocido como aprendizaje informal.

En el intento por comparar los factores de éxito o fracaso de una operación, me pareció interesante determinar qué porcentaje del tiempo de formación estaba destinado al aprendizaje formal y qué proporción del aprendizaje ocurría informalmente o quedaba librado a la observación por parte del aprendiz de la forma en la que los pares realizaban la tarea, o dependiendo de las explicaciones de un compañero de trabajo en los casos de operaciones exitosas, es decir aquellas que lograban máximos niveles de satisfacción de clientes y usuarios, máxima calidad y efectividad, al menor costo posible.

En este post, The Ubiquity of Informal Learning: Beyond the 70/20/10 Model (en inglés), el autor nos habla del modelo 70/20/10, que de alguna manera dice que lo habitual es que el aprendizaje en el puesto de trabajo, representa el 70% de los conocimientos adquiridos por quienes realizan el trabajo, pero que el porcentaje de tiempo afectado al aprendizaje formal es clave para potenciar las bases para una mejor capacidad de desarrollo durante la fase de aprendizaje informal.

Están de acuerdo? Permitirían a los nuevos miembros de su equipo comenzar a operar con un 30% de las habilidades mínimas requeridas para que adquieran el otro 70% mediante aprendizaje informal en el puesto de trabajo?

La matriz de capacitación y los talentos especiales

2011-10-02T05:02:00.001-03:00

Contar con un matriz de capacitación para cada miembro de la organización es sumamente laborioso, pero probablemente, los beneficios a mediano y largo plazo sean los que cuenten realmente para poner en marcha semejante iniciativa.

Pero de la combinación de la matriz de capacitación y de las evaluaciones de desempeño es de donde mayor valor podamos obtener de cara a la potenciación y motivación del talento existente en la organización.

En este post del blog Productividad Personal, se plantea la importancia de fortalecer nuestros talentos especiales, no sin antes plantear una discusión. Desde el punto de vista de nuestro desarrollo personal, qué piensas que es mejor:

- reforzar nuestras fortalezas o
- trabajar en nuestras debilidades

Espero tus comentarios.

La importancia de las rutinas en la vida y en las operaciones de la empresa

2011-08-11T19:12:00.002-03:00

En las operaciones, la creación de rutinas y elementos de ayuda como listas de control (check lists) y procedimientos, además de ayudarnos a enfrentar aquellas tareas que no nos gustan tanto, también nos permiten enfocarnos mucho más en el resultado buscado que en el "qué y cómo" lo estamos haciendo.

En este post: Routines can make even the most unsavory tasks easy, la autora nos explica como las rutinas ayudan a sobrellevar de una mejor forma hasta las tareas que más nos disgustan.

Has probado crear rutinas para las tareas que menos te gustan de tu actividad laboral? Qué resultado ha tenido tu experiencia?

Ergonomía del puesto de trabajo

2011-08-08T14:31:00.000-03:00

En este post de El Contact, Ergonomía del puesto de trabajo, , Angélica comparte este video que describe las características de la posición y ergonomía del puesto de trabajo para preservar la salud del usuario.

Ahora, en cuántas descripciones de trabajo de supervisores han encontrado que entre las responsabilidades de este puesto, quien lo desempeñe deba entrenar, verificar y corregir al agente para que mantenga durante su jornada de trabajo una posición que lo preserve de dolencias y afecciones físicas y un orden que permita realizar productivamente las tareas asignadas?

Consideran que estas responsabilidades pueden o deben asignarse a los supervisores?

Los atributos de la calidad

2011-07-29T22:27:00.004-03:00

La satisfacción de los clientes suele ser consecuencia del valor que reciben a lo largo y ancho de su experiencia, por lo que sería imprudente asumir a priori que ellos prefieren únicamente una atención rápida, o una atención sin fallas, o que les resuelvan su problema en la primera consulta.

Existen múltiples factores o atributos que intervienen en la experiencia del cliente, y cada cliente pondera cada uno de ellos de distinta manera.

Para las organizaciones es fundamental entender cuál es la correlación entre esos la magintud que representa a cada uno de esos atributos y la fidelidad, satisfacción e insatisfacción que generan en los clientes.

En el siguiente post (en inglés), el autor Steve Curtin nos cuenta la importancia que él le da a los saludos de bienvenida y despedida y las experiencias vividas con distintas organizaciones.

Así como es posible que muchos de nosotros tendamos a restarle importancia a estos atributos del servicio y nos concentremos en la velocidad y la precisión, Steve Curtin nos recuerda que no todos los clientes son iguales y que nuestra obligación es tratar de entenderlos en todo momento para darles la mejor experiencia.

What’s your priority?

Desde tu punto de vista: cuáles son los atributos que en general los clientes más valoran en los servicios o productos de tu organización? Cómo lo has determinado? Mediante encuestas?

De quién es la culpa cuando fracasa un nuevo empleado?

2011-07-26T07:30:00.005-03:00

A medida que los procesos, la tecnología y los requerimientos de los clientes aumentan, el reclutamiento, la selección, el entrenamiento del personal y el seguimiento de la performance, están cada vez más interrelacionados, o deberían estarlo, lo cual termina dividiendo entre múltiples partes la responsabilidad frente al éxito o fracaso de un nuevo empleado en un puesto de trabajo.

El artículo que sigue (en inglés) narra un caso real y enumera 10 aspectos a considerar para intentar resolver el problema en lugar de malgastar el tiempo buscando culpables.

When a new hire fails — who is to blame?

Has tenido problemas en tu organización para que los nuevos estén a la par de la performance esperada para todo el equipo? Cómo lo has solucionado? Qué impacto ha tenido esta situación en los clientes? Se tomaron medidas para atenuar este impacto? Espero tus comentarios.

El Feedback de los clientes es una poderosa fuente de motivación

2011-07-25T07:22:00.001-03:00

Es habitual escuchar en las organizaciones que los planes de incentivos y los beneficios que se otorgan a los empleados en muchas oportunidades no parecen lograr el objetivo, y por ende no se traducen en mejores resultados, mayor productividad ni en un mayor compromiso.

El link que sigue nos habla sobre la forma en la que algunas empresas canalizan el feedback de los clientes hacia el interior de la organización como fuente de inspiración y motivación.

A Powerful Source of Employee Inspiration

Tomar Decisiones sin Esfuerzo

2011-07-23T10:08:00.004-03:00

Una de los momentos de mayor ansiedad, angustia y temor en nuestras vidas es el momento de tomar decisiones, elegir entre dos o más alternativas que parecen igualmente perfectas, buenas, regulares o malas.

Lo curioso es que la vida misma nos obliga a tomar decisiones casi todo el tiempo en nuestra actividad personal, familiar, profesional y laboral. Deberíamos estar naturalmente más preparados para ello.

Este artículo Effortless Decision-Making resume los factores que influyen a la hora de tomar decisiones y nos plantea una forma de avanzar en el proceso, siendo absolutamente conscientes de las limitaciones que tenemos para elegir.

Crees que una mala decisión te enriquece como persona o ejecutivo si puedes obtener conclusiones y aprender? Qué prefieres tomar más tiempo para decidir hasta que sientes que cuentas con la información necesaria o prefieres confiar en tu intuición y avanzar hasta "próxima bifurcación del camino", o sea la próxima decisión?

Aprovechar la sabiduría de todos los miembros de la organización

2011-07-22T07:20:00.004-03:00

Cuántas veces te ha ocurrido que luego de tomar una decisión en solitario o en presencia de un reducido grupo de colaboradores, otras personas se han acercado para hacerte saber su opinión ?

Muchas veces, haber conocido las opiniones de los que hacen las cosas todos los días nos hubiera ahorrado varios dolores de cabeza, verdad?

El artículo que sigue (en inglés) plantea la utilización interna en la organización de sistemas de votación o apuestas para medir la opinión sobre temas que van desde los pronósticos de venta hasta la probabilidad de cumplir con los plazos de entrega de pedidos o proyectos.

Me gustaría conocer tu opinión sobre este tema: es útil? Es una pérdida de tiempo? Qué consecuencias negativas puede ocasionar?

Tapping the Wisdom of Insiders

La pregunta más importante que puede hacer un Gerente

2011-07-21T11:08:00.000-03:00

Una de las responsablidades fundamentales de los puestos de dirección es la facilitación, es decir la asignación de recursos suficientes para el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

Muchas veces olvidamos preguntar a nuestro equipo que necesita para lograr esos fines.

El artículo que sigue presenta 8 tips para encontrar "el oro" de nuestros empleados.

The Most Important Question a Manager Can Ask | The Social Customer

Can Outsourcing Work For Your Business?

2011-07-20T13:25:00.000-03:00

Can Outsourcing Work For Your Business?: "

Business owners have different reasons for outsourcing some of their business processes. In some cases, it may not even be a want but rather, a need. It’s tough to run a business where you feel the need to do everything yourself. Sometimes it is wise to delegate tasks to a maven or an assistant for you to be able to concentrate on running the actual business at hand. While there are outsourcing risks that you need to be wary of, there are benefits to it as well. As with any major decisions, you have to think twice before outsourcing any task.

While there are various tools which may help entrepreneurs in tasks ranging from payroll to marketing services, outsourcing is still very popular among businesses. One of the reasons is because the labor is low-cost as well as there are others who are more skilled and adept at some of the areas of the business.

The first thing you must know is what works or what area in your business needs to be outsourced. You may need someone to send out emails on your behalf, create blog posts and even optimize your site. You have to note which specific area you need help in so that you would know what to look for in an assistant. This way, you would also have a definitive description of what exactly the job entails.

Check out and compare different outsourcing companies instead of just focusing on one company. Since there are many companies who advertise specific services, you need to know which one would best cater to your needs. You might be confused with all the outsourcing companies available today but when you think about it, it’s actually a good thing because then you would be able to compare your options. When you do decide to sign up for the service, it wouldn’t be because you had a lack of options but because it is what you think is best.

You also need to consider how long you would need the services of a remote employee. There are some who would work as freelancers and there are others who would work full time. Ultimately, it is up to your business needs and demands but if you require long term arrangements, you could also find that companies are willing to give you reasonable pricing.

In any business, trust is a very important factor. You need to know that the person who you will be entrusting your business with is trustworthy and dependable. It would be a wise decision to do background checks before delegating important and data-sensitive facets of your business. As an added security measure, you might also want to draw up non-disclosure agreements at the onset of your contract so that you would be covered legally.

Televenta y objetivos estratégicos

2010-12-10T12:41:00.008-03:00

Hace algunos días surgió esta cuestión en una conversación con un cliente: la televenta es un proceso táctico o estratégico?

Muchas veces, la venta telefónica es un proceso fuertemente orientado al cierre, cuyo objetivo, no menor, es la conversión de un no-cliente en un cliente y la venta de un nuevo servicio o actualización a un cliente actual de la empresa. Se podría decir que es un proceso táctico orientado al cumplimiento de un objetivo estratégico central que es la supervivencia de la empresa. En algunos casos se busca como adicional a este proceso, y también en cierto plan estratégico, la obtención de referidos a quienes efectuar nuestra propuesta, pero no mucho más.

Mirando desde otra perspectiva, la televenta, como importante punto de contacto con los clientes actuales y potenciales, debería también ayudar a consolidar otros objetivos estratégicos que reforzarán en el tiempo, no solo la supervivencia de la empresa, sino también su crecimiento y sustentabilidad.

En un plan más estratégico, el proceso de venta debería apuntar además a:

- crear una relación de respeto y confianza sólida entre el cliente potencial, y el vendedor (la voz de la marca frente al primero), siempre teniendo en cuenta las limitaciones del contacto telefónico.

- debería establecer nuestra condición de expertos en el área, es decir nuestra capacidad de detectar problemas concretos y asesorar al prospecto sobre la forma en la que nuestro producto o servicio le ayudaría a solucionarlo, o no.

- establecer un criterio de compra, que nos permita aislar en el corto y mediano plazo las ofertas de la competencia.

- todos estos factores además, deben lograr que nuestro cliente actual y potencial nos refiera frente a familiares, amigos, colegas y contactos sociales, para influenciar nuevas decisiones, ofrecer nuevos productos y servicios, o ser referentes para futuras consultas por inquietudes o nuevas necesidades.

Qué opinan? Cuáles serían los pasos necesarios para transformar una operación de televenta táctica en estratégica?

Monitorizar para asegurar la calidad en el contact center

2010-11-30T18:38:00.004-03:00

En el foro oficial de COPC de linkedin se produjo un interesante debate a partir de la siguiente pregunta: cuántos monitoreos de transacciones recibe un representante de atención al cliente CSR en tu call center?

En términos generales las respuestas se enfocaron en varias cuestiones:

-la evaluación de calidad a nivel agente y/o del proceso

-la fijación del tamaño de muestra en forma aparentemente arbitraria, fijando una cantidad establecida, o de acuerdo al nivel de confianza y error muestral (métodos estadísticos)

-el tratamiento de los agentes que no cumplen los niveles standard de performance.

A pesar de lo concreto de la pregunta, y las respuestas muy especificas recibidas, que iban desde 1 monitoreo por semana a 12 por mes por agente, en función de la performance histórica o de la antiguedad del agente en el puesto, en varias oportunidades se planteó el problema desde una perspectiva más amplia que incluyó aspectos fundamentales como:

- objetivos de la acción de monitoreo (detectar errores críticos?, verificar niveles de entrenamiento?, analizar comportamiento frente a clientes y usuarios?)

- tecnología de monitorización disponible en el contact center (sólo audio; audio y pantalla; audio pantalla y mouse; speech analytics; otros)

- asignación de tareas (quién monitorea; quien da feedback; quién se enfoca en los procesos; quién se enfoca en los agentes)

- recursos necesarios para cumplir con el plan de monitorización y feedback

- la importancia de la calibración

Personalmente coincido con esta visión global para responder esta pregunta, y con la posición de que la cantidad de monitoreos debe ser calculada a nivel de proceso, en función del máximo error muestral que queremos obtener en nuestra medición, para luego repartir esa cantidad de monitoreos entre la cantidad de agentes, siempre priorizando a los nuevos, y los de performance histórica más baja del grupo.

La monitorización de los agentes individualmente nos sirve para detectar fallos críticos de ese agente en particular y para determinar acciones correctivas pero no para inferir el estado de situación de la plataforma con respecto a un determinado proceso mediante un indicador.

Por otro lado, aprovecho para hacer hincapié en que al final del camino, de nada sirven complejos procesos de monitorización, con decenas de análisis mensuales por agente si esto no se refleja en que nuestros clientes estén realmente satisfechos con nuestro servicio.

Para establecer la cantidad de monitoreos necesarios para vuestra plataforma, pueden usar esta Calculadora de tamaño de muestra y para leer más sobre este tema, pueden hacer click aquí.

Como siempre, me gustaría conocer vuestra opinión, consejos recomendaciones y anécdotas sobre este tema.

Cuántos agentes puede supervisar efectivamente un Supervisor?

2010-11-15T18:19:00.003-03:00

Si definiéramos un universo ideal en el que la gente sabe exactamente que hacer en cada momento, los planes siempre resultan como estaban pensados, los clientes están completamente satisfechos, no tienen dudas y no tienen nada que reclamar, en realidad estaríamos hablando de un universo mecánico en el que posiblemente no exista el azar y tampoco haya emociones, ni metas, ni desafíos, ni libertad para elegir. Sería un universo en el que no habría lugar para las personas.

Por suerte, ese mundo mecánico no existe, o por lo menos nosotros no formamos parte de él. En nuestra realidad en general las cosas no funcionan de la forma "ideal". La interacción genera fricción y naturalmente existen miles de matices que modifican nuestras percepciones.

Luego de este breve discurrir filosófico, les cuento que este post forma parte de la serie de artículos que tratan cuestiones relacionadas con el dimensionamiento del call center , por lo que además de los factores mencionados en los párrafos anteriores, otras cuestiones como los costes de operación, los costes de la "no calidad" y finalmente los objetivos de ventas, rentabilidad y satisfacción de clientes, ponen sobre la mesa la necesidad de determinar cuál es la cantidad de agentes que puede gestionar efectivamente un supervisor, coordinador o team leader manteniendo el equilibrio entre todas las variables mencionadas anteriormente.

En la industria del contacto, existe un saber convencional que dice que el ratio de agentes por supervisores/coordinadores/team leaders debe ser de entre 12 agentes por supervisor (12:1), hasta 15 agentes a 1 supervisor (15:1), sin embargo dependiendo de la actividad del contact center y en particular de las tareas a realizar por parte de cada supervisor ese ratio puede pasar de 5:1, para centros especializados, como el caso de los centros de soporte técnico, hasta ratios de 20 a 1 o 25:1, en plataformas de captura de pedidos, en los que los procesos y la información son suficientemente estáticos como para no requerir su intervención constante.

Por otro lado, en los últimos años, han existido voces de expertos que impulsaron la idea de que las nuevas corrientes del gerenciamiento, entre ellas el empowerment, iban a ayudar a que la necesidad de contar con niveles intermedios fuera cada vez menor. Sin embargo, los cada vez mayores requerimientos de las operaciones de contact center están llevando estos ratios a acercarse a niveles medios de entre 10 agentes a 1 supervisor a 12 agentes cada 1.

A modo de ejemplo, consideremos un centro en el que cada agente reciba en su turno una media de 150 contactos, de los que un 10% sean reclamaciones, y que los agentes estén preparados o autorizados para resolver aproximadamente el 90% de las consultas, y un 50% de las reclamaciones y el resto deba ser procesado por la supervisión en tiempo real.

Este cálculo muy simplificado nos muestra que caen en las manos del supervisor 21 transacciones por cada agente, lo que llevado a una media de 12 agentes significaría 252 transacciones diarias, sin considerar la presión adicional de la simultaneidad con otras actividades.

Si cada transacción demandara solo 1 minuto de la atención del supervisor, nada más y nada menos que casi 4 horas y media de su día se consumirían en estos menesteres. Si además, hubiera que realizar otras tareas administrativas como verificar que los agentes estén al corriente de las novedades, controlar la asistencia, confeccionar reportes y otras cuestiones de gestión interna, lo que seguramente sufrirá será el trabajo con los agentes sobre cuestiones de motivación, entrenamiento, detección de oportunidades de mejora e implementación de acciones de mejora.

Por último, además de dejar planteada para debate la pregunta que da título a este post, me pregunto lo siguiente: Qué impacto tendrá en esta relación la incorporación de las redes sociales en la gestión y en la operación? Cómo aplican estos principios a la supervisión de teletrabajadores?

Dimensionamiento del call center: es posible alinear la demanda y los recursos?

2010-11-11T23:03:00.007-03:00

El objetivo central del proceso de dimensionamiento de un contact center, es lograr alinear la demanda futura estimada durante el proceso de pronóstico o forecasting, ya sean llamadas, emails, faxes u algún otro tipo de transacción con los recursos necesarios que permitan cumplir objetivos ya sea planteados a nivel empresa como a nivel de la plataforma de contact center en particular.

En un post anterior, revisamos algunas particularidades del dimensionamiento de plataformas telefónicas dedicadas o compartiendo agentes para varios servicios , y alguna táctica para dimensionar backups en función del ausentismo standard.

Los objetivos pueden ser: lograr la máxima satisfacción de los usuarios en todos los puntos de contacto con la empresa, lograr niveles de facturación o ventas determinados, lograr metas de rentabilidad, cumplir niveles de servicio exigidos al menor coste operativo, brindar un servicio de atención al menor coste posible, etc.

En general estas metas u objetivos van a condicionar el proceso de dimensionamiento, pero no van a ser los únicos. Durante este proceso, aparecerán un conjunto de reglas, restricciones o normas, algunas con fundamento legal, otras sostenidas por los usos y las costumbres, y algunas otras que permanecen como reglas porque nunca fueron revisadas y cuestionadas por el management de la plataforma.

Entre estas reglas podemos mencionar:

- duración máxima y mínima de los turnos de trabajo de los agentes

- cantidad máxima y mínima de días de trabajo por semana de los agentes

- flexibilidad para modificar horarios de ingreso y salida y días de trabajo del personal

- normativa sobre tiempos de descanso, comidas y refrigerios por turno o por hora de trabajo

- cantidad de tiempo extra que puede trabajar una persona por día

- forma de alocar esos tiempos de descanso, comidas y refrigerios: fraccionados, en bloque, etc

- horarios de comienzo o finalización de los turnos de trabajo

- trabajo durante el fin de semana

- rotación de turnos

- posibilidad de particionar o no los turnos de trabajo

Es importante revisar frecuentemente las reglas o restricciones que afectan el proceso de dimensionamiento, documentarlas y revisar cuales pueden ser adaptadas o modificadas, siempre considerando los aspectos que puedan afectar la salud y seguridad del personal, con el objeto de lograr reducir la brecha entre la curva de la demanda y la curva de alocación de recursos.

Para profundizar sobre esta cuestión, en el libro Call Center Forecasting and scheduling, Brad Cleveland enumera 26 tácticas para mejorar aún más el proceso de alineación de la demanda con la cantidad de recursos que mínimicen el coste total de operación.

Cuáles son los problemas principales que enfrentas en el dimensionamiento de tu contact center? Qué métodos te dan los mejores resultados para alinear los recursos humanos disponibles con la demanda? Qué otras reglas, normas y restricciones afectan tu proceso de dimensionamiento?

Tomar decisiones: Vitor Albuerne comparte su experiencia

2010-11-03T17:51:00.006-03:00

En esta oportunidad, Vitor Albuerne, gerente de televenta en Grupo Konecta y editor de ContactcentersPress, uno de los más importantes blogs en español que trata sobre todos los temas relacionados con la industria del Contact Center, y fundamentalmente un amigo de la casa, nos responde 6 preguntas sobre el proceso de tomar decisiones.

Para saber más de Vitor, además de seguir su blog , los invito a visitar su perfil en Linkedin , y a seguirlo en twitter (@vitoralbuerne).

Cuáles son las principales decisiones que debes tomar como Gerente de Televenta?

Vitor: No podría hablar propiamente de decisiones individuales, los servicios de televenta son muy heterogéneos y están implicados sus respectivos responsables y los clientes finales a los que damos servicio. Me gusta más verlo como una figura de consultor, en la que ayudo a los demás a tomar las mejores decisiones para hacer crecer y mejorar sus campañas.

Utilizas algún proceso, método o herramienta antes de tomar decisiones sobre cuestiones complejas?

Vitor: La cuestiones complejas no se pueden abordar con decisiones improvisadas o basadas en modelos anteriores. Utilizo un proceso de análisis en el que tengo en cuenta las personas, los procesos y la tecnología. Conocer en profundidad el servicio ayuda a fijarse objetivos claros para todos los implicados en el cambio.

Qué haces para evitar caer en la toma de decisiones fáciles, rápidas y no informadas?

Vitor: Busco la adhesión de las personas con las que trabajo, explicando claramente que espero de ellas y cuáles serán mis funciones. La comunicación es esencial para evitar una toma de decisiones equivocadas.

Qué tipo de decisiones no te gusta tomar?

Vitor: Las más duras son aquellas relacionadas con las personas, cuando de una decisión depende el futuro profesional de los demás. Sin embargo hay que estar preparado para ello, asumirlas como parte fundamental de un puesto de responsablidad, porque solo de esta forma serán decisiones razonadas.

Cuál es o fue la decisión más difícil que has tenido que tomar en tu vida profesional?

Vitor: He convivido muy a menudo con esta decisión, se produce cuando tienes que desvincular a una persona de tu equipo. En estos casos hay que ser consciente de la influencia que tendrá en esa persona pero también la incidencia que tendrá en el futuro de un departamento si esa persona continúa.

Te gustaría hacer algunas sugerencias o recomendaciones para las personas que algún día deban tomar decisiones que puedan afectar la/vida de otros?

Vitor: Más que sugerencias o recomendaciones les diría que se hiciesen estas tres preguntas:

¿La decisión esta tomada de forma objetiva y no influyen otro tipo de valoraciones?

¿Has pensado en la forma de comunicar esa decisión a las personas afectadas?

¿Qué sucedería si optas por no actuar y dejar que todo siga como hasta ahora?

Las repuestas pueden ser un buen apoyo para decidir más fácilmente.

Muchas Gracias Vitor por tener la amabilidad de participar y compartir tu experiencia con nosotros.

Estimado lector: Si quieres compartir tu experiencia con nosotros, no dudes en escribirnos.

Televenta: un equipo ganador, 4 fases para mejorar resultados.

2010-11-01T12:46:00.005-03:00

FASE 4 - Despliegue e implementación

En este post describo brevemente esta última fase, que a diferencia de las demás, no tiene una duración marcada por el inicio o final de alguna otra parte del proceso.

Esta fase se realiza en forma iterativa y continua y es la que nos debería permitir no sólo no volver a caer en una situación no controlada de malos resultados, sino que tiene que ser el motor de nuestro tren de mejora continua, en donde cada estación será un nuevo conjunto de objetivos y metas de crecimiento.

A partir de este momento, empieza la fase de despliegue sistemático en toda la plataforma de:

las mejores prácticas detectadas
la realización de workshops grupales y "hot seats" para corregir, diseñar y sistematizar la aplicación de cada una de las argumentaciones, técnicas establecidas, etc.
resolver las cuestiones y requerimientos individuales y grupales pendientes
la profundización en el análisis de información estadística
la profundización en el análisis cualitativo de las escuchas para seguir realimentando el sistema.
mejoras y actualizaciones de los planes de formación
seguimiento y revisión de los indicadores clave de performance general e individual
seguimiento y revisión de los indicadores clave de performance de las bases de datos y del mix de ventas
seguimiento y revisión de los indicadores clave de infraestructura y equipamiento (tiempo medio entre fallas, índice de roturas, etc)
seguimiento y revisión de los indicadores clave de contexto (market share; situación del mercado; etc).
revisiones y adaptaciones sistemáticas de los objetivos y los planes de incentivos
reuniones semanales de coordinadores con sus grupos y diarias con sus televendedores
reuniones semanales de seguimiento de niveles de jefatura o gerencia con coordinadores para análisis y revisión del estado de la plataforma
separación de los televendedores que no cumplen los requerimientos de perfil y habilidades básicas para la función, y consecuentemente los objetivos propuestos.

Si hasta ahora no has visto los demás posts de la serie, puedes hacer click en cada uno de los enlaces siguientes: la problemática general , FASE 1 , FASE 2 y FASE 3 .

Quieres contar cuál es tu método de trabajo para revertir malos resultados? Qué otro aspecto que te parezca importante te gustaría agregar?

Televenta: empezar a sembrar, tercera fase para revertir malos resultados

2010-10-28T12:41:00.006-03:00

FASE 3: comunicar hallazgos, plantear metas y establecer compromisos

En este cuarto post de la serie Televenta: 4 fases para diagnosticar y revertir malos resultados

Para llegar a esta fase tuvimos que trabajar para obtener una visión bastante amplia sobre la situación general , y de cada persona de la plataforma. A partir de ahora tenemos que empezar a actuar, pero sin perder la oportunidad de seguir recolectando información y seguir aprendiendo.

En esta fase vamos a comenzar a sembrar, iniciando la ronda de reuniones individuales o en pequeños grupos, en forma directa con los televendedores, ya sea con o sin participación de los niveles intermedios.

El objetivo de estas reuniones es

- transmitir las evidencias y hallazgos de la fase anterior, fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

- continuar intentando desentrañar la existencia de cuestiones no resueltas a nivel personal e individual que puedan afectar la productividad personal

- detectar falencias en la formación o aprendizaje o de selección y reclutamiento.

y fundamentalmente

- seguir aprendiendo de los que mejor hacen las cosas, recopilando información de las mejores prácticas

- establecer nuevos objetivos parciales de recuperación a nivel individual

- proponer formas alternativas de hacer las cosas, incentivar el coraje para probar cosas nuevas

- dejar claro que los errores son parte inherente de esta fase y que sin ellos no hay aprendizaje.

- acordar compromisos de mejora e involucramiento,

- detectar a los que no quieren subir al tren.

Existen muchas formas de encarar estas reuniones, pero una interesante consiste en convocar a las mismas a Top Performers y a televendedores con malos resultados juntos, para que llegado el momento de proponer soluciones sean los primeros quienes vendan sus mejores prácticas a sus compañeros.

De alguna manera, en esta fase hacemos el lanzamiento de acciones globales e individuales. Y esto se plantea así, porque además de las debilidades generales que están afectando a los resultados, hay que tener siempre presente que cada televendedor, cada líder y supervisor tienen su propio estilo y sus propias debilidades y fortalezas, por lo que transmitir un mensaje único para todos en una sala de conferencias posiblemente no logre el efecto buscado.

En esta fase es necesario personalizar el mensaje. Además, esta mecánica tiene como colateral, la posibilidad de probar variantes de un mismo concepto y evaluar resultados y respuestas en paralelo.

En el próximo post, hablamos de la última fase: el despliegue e implementación general de los cambios.

Televenta, observar el árbol, 2da fase para revertir malos resultados

2010-10-25T11:53:00.008-03:00

FASE 2 - Situación Individual

Ahora que ya hemos observado bastante el bosque, ha llegado el momento de empezar a observar cada árbol.

En dos posts anteriores planteamos la problemática general y por dónde o cómo empezar el proceso que nos tiene que ayudar a encontrar el camino de los buenos resultados.

Cuando hayamos avanzado suficientemente en las actividades de la primera fase, de revisión de la situación general, se puede comenzar la revisión de los siguientes aspectos:

- ratios de conversión (ventas sobre contactos) y productividad (SPH y contactos/hora) de todos y cada uno de los televendedores

- monitorizar grabaciones de conversaciones vendedores representativos de distintos rangos de efectividad y productividad para determinar:

capacidad de argumentación
estilos de relacionamiento aplicados
profundidad en la calificación
preparación del cierre

-revisar los métodos de trabajo a nivel individual tanto de los vendedores exitosos como de los promedio y los de baja performance, observando:

la existencia o no de procedimientos desplegados a lo ancho de la plataforma
si los televendedores generan leads mediante la solicitud de referidos a clientes y prospectos
si tienen listas de contactos personales a la que realizan llamadas de seguimiento, y qué información han obtenido de esos contactos y cómo la gestionan (CRM).

- evaluar la motivación individual.

Como resultado de esta revisión, debemos obtener a nivel general un panorama sobre el estado de formación de los televendedores, la efectividad del argumentario o guión de ventas, las técnicas utilizadas, el conocimiento y el apego o no de los vendedores a los procedimientos.

A nivel individual tenemos que obtener una visión aún más clara de algunas de las razones del éxito o fracaso de cada televendedor, más allá de lo que indiquen sus métricas.

Quieres conocer la siguiente fase?

Televenta, 4 fases para revertir malos resultados: situación general

2010-10-21T19:50:00.006-03:00

FASE 1 - Conocer la situación general

Esta es la segunda parte de la serie de posts sobre 4 fases para diagnosticar y revertir malos resultados en una plataforma de televenta.

En esta primera fase y como primera medida, se pretende medir "el pulso" y los demás "signos vitales" de todo el equipo, comprender e identificar la existencia de conflictos, requerimientos insatisfechos u otras cuestiones globales que estén afectando al clima y a la motivación del equipo, o a su productividad. Es importante notar que muchas veces se plantean cuestiones que enmascaran o esconden los problemas reales. Se echan culpas sobre las bases de datos, sobre la competitividad de la oferta, sobre cuestiones operativas de otras áreas, etc.

Por dónde empezar?

-Visitar la plataforma, recorrer pasillo por pasillo, visitar las salas de descanso, los comedores, sanitarios, los despachos para escuchar los sonidos (o la falta de éstos), tomar nota mental del orden (o desorden), de las sonrisas o de la falta de ellas, ver los movimientos y desplazamientos de la gente, la información en las carteleras (está actualizada?), observar la existencia de papeles, las formas de trabajo, etc.

-Organizar reuniones con el equipo de gestión y con referentes puntuales de los televendedores. Escucha muy atentamente, haz muchas preguntas, no emitas juicios de valor ni hagas afirmaciones apresuradas todavía.

- Obtener la información existente. Entre los datos que pueden aportar a la visión global en esta etapa podemos pensar en: la conversión y productividad general por día y franja horaria, la conversión según situación sociocultural, demográfica y geográfica de las bases de datos y los aspectos competitivos de la oferta: ventajas y desventajas respecto de la competencia, precios de los productos/servicios, etc.

Esta visitas y las reuniones son muy importantes porque nos permiten tener una visión del equipo de gestión, de su motivación, de su interpretación de la situación, de la interacción entre los miembros del equipo y sus roles, de sus estilos de trabajo en el campo, etc.

Sigue...

Televenta: 4 fases para diagnosticar y revertir malos resultados

2010-10-18T13:36:00.009-03:00

Cuando un equipo de televenta no está logrando los resultados esperados, en general no hay demasiado tiempo disponible para trabajar en revertir la situación.

Generalmente ya sea que el contact center sea interno o tercerizado, la dirección exige resultados inmediatos a los responsables de la gestión de la plataforma.

Por otro lado, en general, la cantidad de información disponible y la presión del momento pueden confundir hasta al más pintado acerca de los pasos a seguir para intentar poner en la ruta nuevamente al equipo, y mucho más cuando se trata de grandes plataformas, integradas por cientos de agentes, conducidos y apoyados por decenas de supervisores y personas en funciones staff.

Este proceso de 4 fases que se enumeran a continuación y que ampliaremos en sucesivos posts, es una práctica aproximación al problema, y una buena forma de revisar rápidamente todos los aspectos relacionados con el equipo y la operatoria:

1-Relevamiento de la situación general de la operatoria y el equipo: ver la foto amplia pero desde el terreno.

2-Relevamiento y análisis de la situación individual de los televendedores y mandos intermedios: conocer a las personas que aparecen en la foto, los que están escondidos, los que están tapados, escuchar las propuestas, analizar

3-Preparación del equipo para el despliegue e implementación de los ajustes y cambios: comunicar las ideas-fuerza y seguir aprendiendo.

4-Despliegue e implementación de cambios y propuestas de mejora.

Para vender: hay que ser empático?

2010-10-13T19:27:00.006-03:00

Para desarrollar un equipo de vendedores, algunas de las preguntas que uno debe poder responder son:

-existe algún conjunto preponderante de características de la personalidad o perfil de los vendedores exitosos?

-si pudiera identificarse positivamente alguna característica de la personalidad de los vendedores exitosos, en cuál de las habilidades para la venta que hemos mencionado en este blog, tiene más influencia esa característica?

Una posible respuesta a la primera pregunta está en el título de este post, una de las características de la personalidad de los vendedores exitosos es su capacidad de desarrollar empatía con prospectos y clientes.

Según wikipedia , la empatía, llamada también inteligencia interpersonal es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto común lo que otro individuo puede sentir.Tambien es un sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. En palabras más coloquiales: tener la capacidad de ponerse en los zapatos de la otra persona frente a una situación determinada.

Ahora, la pregunta sería: cómo se puede medir la empatía? Se puede determinar a través de tests y entrevistas personalizadas?

Por otro lado, si nos enfocaramos en entender dónde influye más la capacidad empática de un vendedor, vemos que es en el primer paso del proceso de ventas: en el momento de establecer la relación con el prospecto, de intentar conectar con éste para generar confianza y entender sus problemas.

Otras características distintivas de los vendedores exitosos pueden ser: su importante sentido de la individualidad, es decir, un fuerte ego, además de su marcada inclinación por influir en los demás y su voluntad férrea para encontrar puntos de coincidencia con las demás personas con el fin de generar vínculos.

El sentido de la individualidad, tal como indica Jeremy Rifkin en su libro La civilización Empática, no hace más que reforzar esa capacidad empática y a la vez proveer el sustento del ego y el coraje que le permite a los vendedores estrella tolerar sin daños las objeciones y la frustración de las ventas perdidas.

Atajos para aumentar la productividad en el contact center

2010-10-07T18:57:00.014-03:00

El título es algo engañoso. No hay atajos. La productividad es consecuencia de la combinación de:

-personas motivadas

-que cuentan con las capacidades y habilidades necesarias

-entrenadas sistemáticamente para la función

-que aplican de forma consistente procedimientos adecuados

-utilizan herramientas específicas para la tarea en un apropiado estado de conservación

-trabajando en un ambiente físico acorde.

Estos grandes factores, analizados uno por uno o conjuntamente a veces nos proporcionan material suficiente para diseñar planes de acción y mejora.

Otras veces existen pequeños detalles, tan presentes que los tenemos delante de nuestros ojos y por sencillos, no les prestamos la debida atención.

Esta vez escribo sobre la combinación de dos aspectos muy básicos de la operatoria que puede estar impactando negativamente en la productividad de nuestros equipos: la inexistencia de atajos de teclado en las aplicaciones que utilizan los agentes y, cuando éstos existen, el desconocimiento de ésta funcionalidad y por consiguiente su no utilización por parte del equipo.

Un estudio de WorldTech Devices, que puede ser reproducido en nuestras operaciones, comprobó lo que todos sabemos: que el uso de atajos de teclado en tareas repetitivas, en lugar del mouse o ratón, no solo requiere en promedio un 20% menos de tiempo para ejecutar la misma transacción, sino que a medida que se avanza en el aprendizaje, las reducciones de tiempo son mucho más rápidas con éste método que con el ratón.

A pesar de lo anterior, es muy frecuente observar en las plataformas de contact center que los agentes utilizan el método del ratón, ya sea porque las aplicaciones no cuentan con esta funcionalidad o porque los agentes no las conocen o deciden no aprovecharla.

Trasladado ésto a las cientos o miles de transacciones que realizan en sus ordenadores diariamente los agentes en el contact center, las reducciones de tiempo por utilización de atajos de teclado no solo impactan positivamente en la productividad, sino que también pueden producir mejoras en la satisfacción de los usuarios que perciben una mayor fluidez en sus contactos, y hasta en los mismos operadores.

Estás de acuedo en que los atajos de teclado ayudan a mejorar la productividad? En tu contact center los utilizan? Por qué no?

Cómo gestionar mejor el tiempo?

2010-10-01T16:50:00.004-03:00

Una de los dichos más recurrentes de las personas que conducen equipos en áreas de operaciones de servicios debe ser: "no me alcanza el tiempo" o cualquiera de sus variantes.

Por otro lado, relevando y analizando planes de formación para mandos medios de distintas compañías, he encontrado que es mayor la cantidad de veces en las que NO se incluye la formación sobre técnicas y métodos para la gestión y administración del tiempo que las veces en las que si se la incluye.

Muy al inicio de este blog, escribí este post sobre Gestión del Tiempo , donde enumeraba los componentes principales del método que aparece en el primer capítulo del super-interesante libro de Chet Holmes, The Ultimate Sales Machine. No debe ser casual que este tema ocupe el primer capítulo de este best-seller. La gestión del tiempo es un tema básico, pero crucial para ser productivo y eficaz en ventas y por supuesto en la gestión de operaciones.

En esta oportunidad me gustaría mencionar brevemente al método GTD, descripto detalladamente en el libro de David Allen Getting Things Done . Este método tiene en la actualidad amplia aceptación en el mundo de los negocios por su simpleza y efectividad.

En este método, se distinguen cuatro pasos muy definidos:

RECOPILAR: todo lo que pase por tu cabeza y manos que sea de tu interés.

PROCESAR: si no se puede accionar: delegar, archivar o eliminar, si es accionable y hacerlo tarda menos de dos minutos hacerlo, en caso contrario pasar a la siguiente fase.

ORGANIZAR: la información en categorías que permitan acceder a la misma en el momento y en la forma que mejor te resulte,

REVISAR: actualizar el estado de la información, tareas y actividades para asegurarse de no pasar nada por alto.

Hay conceptos clave en el método GTD, como "la regla de los 2 minutos", que dice que toda aquella tarea que encontremos en nuestra fase de procesamiento que estimemos que nos tome menos de 2 minutos, sea realizada en ese momento.

Pero para que este y cualquier otro método de gestión del tiempo funcione, quien lo utilice tiene que HACER, y por ello el común denominador a todos ellos es la DISCIPLINA en su aplicación.

A continuación están los links a excelentes blogs que escriben sobre productividad personal y en general, que entregan útiles aproximaciones al método GTD para iniciarse en su uso. Obviamente también es muy interesante y casi indispensable leer el libro de David Allen.

ThinkWasabi de Berto Pena (@bertop)

Optima Infinito de José Miguel Bolivar (@jmbolivar)

El Canasto de de Jeroen Sengers (@elcanasto)

Es muy difícil organizar si uno mismo no está organizado.

6 criterios para evaluar el desempeño de tus colaboradores

2010-09-21T14:08:00.008-03:00

Las evaluaciones de desempeño son una potente y necesaria forma de revisar objetivamente lo realizado por cada miembro del equipo en un período de tiempo anterior, con el fin de determinar las fortalezas, debilidades y oportunidades individuales y grupales, así también como las amenazas a la organización por carencias en su estructura de capital humano.

Las personas a cargo de funciones de coordinación, supervisión, jefaturas, gerencias y direcciones, necesitan desarrollar un conjunto de habilidades duras y blandas que les permitan cumplir con los requerimientos de sus puestos, y siendo que en ocasiones estas habilidades son innatas o adquiridas previamente, también puede ocurrir que las mismas no estén en un nivel acorde para llevar a cabo la misión empresarial.

En un nivel general, los factores que, desde mi punto de vista, conforman el desempeño de un colaborador pueden ser los siguientes:

1- capacidad de control:

2- capacidad analítica

3- capacidad operativa

4- capacidad de liderazgo

5- compromiso

6- conocimiento y habilidad en el manejo de herramientas

Por debajo de este nivel general, cada factor debe ser segmentado en sus características más representativas en relación con la función que desempeña el colaborador. A modo de ejemplo, cuando intentamos evaluar la capacidad analítica, puede ser que nos baste con que la persona sea capaz de determinar tendencias, o causas en la ocurrencia de determinados sucesos, y que la información disponible le permita obtener simples conclusiones. En otros casos, esperaremos que pueda construir modelos matemáticos o diseñar procesos en base a las conclusiones obtenidas.

El proceso de evaluación

Es importante establecer un sistema y una escala de medición, que en el caso que haya más de una persona evaluando funciones similares debe ser estandarizado y calibrado para poder obtener resultados que permitan su agrupación y comparación.

Algunas de las características pueden ser fácilmente cuantificables, como cuando se puede evaluar si se cumplen o no se cumplen, en otras, existirán matices adicionales que permitan diferenciar un desempeño malo, regular, bueno, o excelente, pero a la vez existen también dificultades a la hora de evaluar otros aspectos como la capacidad de liderazgo y el compromiso del colaborador, por lo que una revisión de los casos reales puede ayudar a tener una medición relativamente objetiva sobre la cuantía de dichas habilidades y capacidades en la persona que evaluamos.

Asimismo, la entrevista personalizada con la persona evaluada, y el repaso punto por punto de su evaluación, pueden ayudarnos a profundizar en nuestros hallazgos, reconsiderar algunas observaciones y diseñar un mejor plan de formación y apoyo para este colaborador.

Por último, la recopilación de los resultados de las evaluaciones de todos los colaboradores que ostentan un mismo cargo o función en la organización, permite obtener una visión más global del capital humano disponible, y revisar las políticas de selección, reclutamiento y formación existentes.

Información de Operaciones: el canal de comunicación es importante

2010-09-13T14:54:00.007-03:00

A lo largo del tiempo, he comprobado que lo que uno cree que es urgente, o importante o que merece ser comunicado a un jefe, un colega o un cliente, muchas veces no es entendido de la misma manera por sus propios colaboradores, directos e indirectos.

La segunda cuestión, en la que tampoco suele haber coincidencias es sobre la forma más efectiva de encaminar esa información, sobre todo en las operaciones que funcionan 7x24, o que están geográficamente distantes. Este punto es importante porque cada vez existen más alternativas: llamadas a teléfonos o extensiones fijas, a teléfonos móviles (celulares), envío de mensajes de texto (SMS), envío de emails, mensajes en intranets y redes sociales, mensajes instantáneos, tweets, y por supuesto la transmisión de la información en forma personalizada, entre otras.

A más de uno nos ha ocurrido que el correo del cliente furioso que llega el domingo por la mañana dirigido al director de la cuenta o al director de operaciones, y con copia a otros miembros del equipo, es ignorado sistemáticamente por varios de los receptores quienes asumen que así como ellos lo están leyendo en ese instante, probablemente el director de mayor responsabilidad también esté haciéndose cargo de la situación desde su Blackberry. Pero resulta que justo la noche del sábado anterior, el director asistió a una boda y se acostó a las 7:00 Am, justo una hora antes de que llegue el correo "bomba", o se encuentra en un sitio sin conexión de datos disponible. Hay miles de situaciones similares.

Para intentar evitar estas situaciones y a falta de una plataforma de comunicación unificada en la empresa es bueno establecer un mínimo protocolo de comunicación interna, que sea simple y que en pocas líneas provea elementos de decisión y acción para que vuestros colaboradores puedan orientarse frente a la ocurrencia de cualquiera de las situaciones listadas u otras no contempladas.

Los puntos e información que debería contener el Protocolo de Comunicación Interna, podrían ser:

- lista de situaciones, por ejemplo: reclamo de un cliente vip; interrupción global del servicio; caída de un sistema de validación de pagos; fallo en el generador de energía eléctrica durante un corte en la red pública; accidente de un empleado en el sitio; solicitud de material de trabajo clase C no cumplida; casos que no sabe resolver; falla o avería en un equipo, etc. ,etc. ,etc.
- nivel de importancia, urgencia,o criticidad de cada situación listada
- detalle de los contactos a informar en caso de ocurrencia de cada situación y forma de contactar en caso de encontrarlos fuera de horario.
- vía de comunicación para cada categoría de caso y contacto, en función del día y el horario (por ejemplo: en caso de ocurrencia de un problema menor de infraestructura como una pérdida de agua que no afecta instalaciones en horario nocturno o fin de semana enviar un mail a mantenimiento@empresa.com con copia a......).

Como toda documentación operativa, es fundamental mantenerla "viva" y en permanente estado de revisión y actualización.

Qué situaciones han vivido en las que la falta de un protocolo de información ha generado grandes trastornos en la vida de vuestras organizaciones?

8 máximas para la gestión de proyectos, diseño de servicios y planes de mejora

2010-08-20T12:01:00.004-03:00

Estas 8 máximas fueron tomadas del libro de estrategia militar Strategy de B.H. Liddell Hart. Poniéndolas en el contexto de la organización, cambiando palabras como "enemigo", oponente, ataque, dislocación, destrucción, por otros acordes a la problemática del centro de contacto, las mismas son una buena guía para considerar al momento de plantear la estrategia de gestión de proyectos, diseño de servicios y operaciones, así también como para la implementación de planes de mejora:

1- ajusta tus medios a tu fin

2- siempre mantén presente el objeto en tus pensamientos y acciones

3- elige el curso o la línea de menor expectativa

4-explota el curso de menor resistencia

5-toma la línea de operación que ofrezca objetivos alternativos

6-asegúrate que los planes y disposiciones son flexibles

7-no asignes todos los recursos disponibles cuando el oponente está en guardia

8-no renueves el ataque a lo largo de la misma línea o de la misma forma si inicialmente fracasó.

Tanto la 3- como la 7- podrían pensarse en términos de situaciones en las que existe "resistencia al cambio", o inercia de parte de la organización.

Y la 2- y la 6- expresan implícita y explicitamente, la cuestión de la flexibilidad y la necesidad de adaptarse a las circunstancias particulares.

Cuando los conflictos éticos, morales o de intereses se meten en las operaciones

2010-08-17T10:37:00.004-03:00

Muchas empresas describen sus principios y valores en forma explícita, debiendo servir los mismos como guía para el accionar de todos los integrantes de la organización en el día a día.

Otras veces, estos principios y valores no están explicitados, pero una fuerte cultura interna también permite discernir a los integrantes de la empresa lo que está aceptado y lo que no dentro de la organización, y la forma "correcta" de actuar en la relación de la organización con el mundo exterior, con sus proveedores, clientes, entidades gubernamentales y no gubernamentales, y con la comunidad en general.

Por último, estén explicitados o no esos principios y valores, los mismos pueden coincidir o no coincidir con las creencias y valores personales de los integrantes de la organización. En estos casos, pueden producirse conflictos morales, éticos o de intereses que indefectiblemente interferirán en el funcionamiento de la organización y las operaciones.

En esta oportunidad y a falta de estadísticas sobre la cuestión, me planteo los siguientes interrogantes vinculados con los dilemas que pueden surgir como consecuencia de las relaciones jerárquicas de la organización:

1- alguna vez algún jefe les pidió que hicieran algo que él/ella misma no haría?

2- alguna vez ordenaron a algún colaborador que hiciera algo que, por cuestiones éticas vosotros mismos no harían?

3- es probable que alguna vez alguien les haya solicitado realizar alguna tarea o acción enfrentada con vuestras propias convicciones (pero no con los de la persona que impartió la orden), qué hicieron en ese caso? cuáles fueron las consecuencias de sus decisiones?

Límites éticos en televenta

2010-07-30T15:24:00.009-03:00

Sabemos que hoy la televenta y los call centers están en el ojo de la tormenta. Una nota y encuesta aparecida en el versión online del diario La Nación de Argentina, y cientos de blog post que aparecen diariamente en la red, son apenas una muestra de lo que se dice sobre la industria. "Estafa, ineficiencia, explotación, mentiras" son algunas de las frases que más se escuchan y leen.

Como consecuencia de lo anterior, el aumento en la desconfianza de los potenciales clientes y el contexto económico desfavorable en muchos países, es cada vez más difícil vender por teléfono, razón por la cual es también necesario eliminar malas prácticas, y establecer principios, comportamientos y métodos de trabajo, "profesionalizar", tal como nos decía Vitor Albuerne en este post.

En ese camino, dentro de esa fuente inagotable de sabiduría que son las conferencias de TED, se puede encontrar este video (también al final) del genial economista de la conducta Dan Ariely que pregunta: "Estamos en control de nuestras propias decisiones?" y responde mostrando resultados de variadas experiencias:

- como la intuición nos engaña repetidamente, predeciblemente y consistentemente y no hay nada que podamos hacer al respecto.

- que a pesar de que la visión es una de las cosas que mejor hacemos y a la que más tiempo dedicamos el cerebro, sin embargo cometemos grandes errores cuando nos basamos en lo que vemos.

- que si nos equivocamos repetidamente y consistentemente en base a lo que vemos es muy improbable que no nos equivoquemos en lo demás en lo que no somos tan buenos.

- en situaciones complejas tendemos a elegir lo que ha sido decidido de antemano para nosotros.

Y considerando este último punto, en el vídeo se observa con ejemplos que mediante ligeros y sutiles estimulos sobre la percepción, es posible influir en las decisiones de las personas.

Excluyendo los casos de engaño o la utilización de mentiras, hasta que punto es ético utilizar este tipo de técnicas para incrementar las ventas telefónicas?

Espacios de trabajo: la sensación de pertenencia aporta

2010-07-26T13:19:00.005-03:00

En un post anterior, planteaba la siguiente pregunta: cómo debería ser el mejor ambiente para trabajar: cómo en casa? mejor que en casa? distinto a nuestro hogar?

Buscando respuestas a esta pregunta, encontré el video de Decohome de España al pie de este post, presentan las oficinas de Fox, y arrancan con la siguiente afirmación: "las empresas buscan que sus empleados se sientan como en casa".

El vídeo recorre las instalaciones de Fox y la presentadora enumera los objetivos y variables clave: espacios abiertos y comunitarios para favorecer el trabajo en equipo y la accesibilidad, zonas de ocio que incentiven las relaciones interpersonales, espacios de reuniones que faciliten el diálogo y el entendimiento, la importancia de los colores de paredes y mobiliarios con este fin, etc.

Desde mi punto de vista, el concepto "como en casa" todavía se queda corto como solución al problema del diseño de espacios de trabajo, y me gusta pensar en “la sensación de pertenencia" como factor fundamental para lograr todos los objetivos que se plantean en el vídeo de Decohome y más: aumentar las satisfacción de empleados, reducir ausentismo y rotación, lo de siempre.

La "sensación de pertenencia" puede resumirse como la personalización del espacio individual de trabajo y de las áreas comunes y de ocio. A lo largo del tiempo, he comprobado que este factor influye positivamente en cada una de las variables mencionadas, aunque lamentablemente no siempre haya contado con los recursos necesarios para avanzar en su implementación.

Para terminar, en este trabajo de Joseph O. Holmes, denominado Workspace, se puede ver algo de lo que mencionaba en los párrafos anteriores: 18 puestos de trabajo en los que en general no hay mucho que nos haga pensar que quienes los habitan estén "como en casa", pero creo que en ninguno queda duda de que sus usuarios sienten "pertenencia".

También se puede ver más sobre este tema en este post de Angélica Pereyra en El Contact.

Selección de líderes, qué importa más: lo que fueron, lo que son o lo que serán?

2010-07-21T18:00:00.008-03:00

Todavía está fresca la derrota de la Selección Argentina de fútbol frente a Alemania en el mundial de Sudáfrica 2010. En mi país esto generó una gigante conversación sobre el pasado, presente y futuro de nuestro equipo, y fundamentalmente sobre la dirección técnica del mismo, a cargo de Diego Maradona.

En los hechos, Maradona no tenía reconocimiento como director técnico, sus intentos anteriores en el fútbol argentino habían sido breves y sus resultados olvidables. No había mucho que pudiera decirse sobre sus métodos de trabajo, su capacidad de organización ni sobre sus conocimientos tácticos o estratégicos. En este sentido, y en cuanto a otros aspectos de su pasado, había más dudas que certezas.

Sin embargo, en donde había mayores expectativas, era tal vez en lo que seguramente podía ser su mayor fortaleza: el efecto motivador para los jugadores de contar con el "alguna vez" mejor jugador del mundo de su lado, saber que "el Diego" iba a estar con ellos para guiarlos en la misión era un lujo que ningún otro equipo iba a tener.

Finalmente, el equipo terminó Quinto en el mundial, un buen resultado para cualquier equipo, pero un flojo logro para un seleccionado argentino. Por otro lado, en el corto ciclo bajo el liderazgo de Maradona, las estadísticas de su equipo han sido tal vez hasta mejores que la del seleccionado bajo otro liderazgo aparentemente más preparado para la función.

Está claro que a la hora de seleccionar personas que puedan ejercer funciones de liderazgo, estamos apostando por el futuro, por lo que esas personas lograrán de acuerdo a su evolución, para lo que nos apoyamos en alguna medida en lo que fueron (sus logros y experiencias del pasado), lo que son y hacen (el presente), para tratar de construir a partir de allí lo que podrían llegar a ser y lograr en el futuro.

Si existen características pasadas o presentes que nos permiten extrapolar un potencial o futuro similar al que esperamos, entonces tenemos al candidato ideal y supondremos que bajo determinadas circunstancias las probabilidades de éxito serán significativas. Esto ocurre en contadas ocasiones.

Si detectamos que hay espacios para completar entre el pasado y presente del candidato, y el futuro que buscamos, podemos optar entre varias alternativas: apostar y darle a la persona el apoyo necesario para acercarse a un estado cuasi ideal que maximice su probabilidad de lograr los resultados esperados (el futuro), o apostar igual, no hacer nada y ver como se desarrollan los acontecimientos, con probabilidades de éxito inciertas.

En mi opinión, el caso Maradona es paradigmático en este sentido, su continuidad como técnico del seleccionado argentino sigue en discusión, porque a pesar de su presente (su efectividad en el ciclo, su quinto puesto en el mundial y la experiencia acumulada en el proceso), para algunos, su pasado hacía suponer desde el comienzo que tenía baja probabilidad que su futuro (el de su equipo) se acercara al esperado por lo que en adelante, no hay nada que garantice que pueda sostener los resultados en base a sus características y fortalezas actuales, sin mediar cambios o refuerzo de sus capacidades (por ejemplo mediante colaboradores que complementen técnicamente su capacidad de motivación).

En función de lo anterior, me surge la siguiente pregunta: si en vuestras organizaciones tuvieran que elegir entre varios candidatos, a que le otorgarían mayor ponderación: al pasado, al presente o al futuro probable de cada uno?

Objetivos: quiénes deben participar en su definición?

2010-07-19T10:46:00.003-03:00

"Creo que esta nación debería comprometerse a lograr la meta, antes del final de esta década, de llevar un hombre a la Luna y traerlo sano y salvo a la Tierra".

Con estas palabras, el 25 de mayo de 1961, John F. Kennedy, determinó una meta ambiciosa, tal vez hasta improbable para esa época. JFK no llegaría a verla cumplida.

Fijar metas y objetivos implica, entre otras cosas, establecer compromisos, asignar energía y tiempo para su logro.

En el campo de las definiciones, se puede decir que para definir un objetivo, debemos establecer una acción (o un conjunto) a realizar sobre un atributo, una magnitud y en un horizonte de tiempo. Por ejemplo: reducir el tiempo medio de conversación en 1 minuto antes del 30 de agosto, o aumentar la precisión de los pedidos ingresados en un 20% antes de fin de año.

Pensando en ese objetivo que planteó JFK, los riesgos de sobreestimar los objetivos o fijar objetivos demasiado altos (overshooting) pueden ser:

- pérdida de credibilidad frente a la sociedad, clientes, proveedores, colaboradores, otros departamentos (por ejemplo cuando comprometemos niveles de servicio , fechas de entrega o planes de mejora de indicadores operativos)

- sobreasignación de recursos

- incumplimiento de presupuestos económico-financieros (menos ventas que las planteadas implican menos ingresos)

- desmotivación e insatisfacción de las personas involucradas en su logro.

Por otro lado, la sub-estimación de objetivos, es decir la fijación de objetivos demasiado bajos puede tener los siguientes riesgos:

- subutilización de los recursos humanos, materiales y económicos disponibles

- sobrecostes

- pérdida de competitividad

Por consiguiente, la definición de los mismos, afecta en menor y mayor medida, directa e indirectamente a muchos miembros de la organización.

En un contact center, donde muchos objetivos operativos, e inclusive algunos económicos también pueden ser desagregados hasta el nivel del teleoperador o agente, el resultado buscado, al impactar sobre los factores mencionados anteriormente también afectará el ausentismo, la rotación y por lo tanto realimentará su influencia en los objetivos globales de la organización.

Por esta razón, me hago las siguientes preguntas: quienes deben participar en la fijación de objetivos? quienes es preferible que participen? que parte de la organización debe conocer los objetivos?

Por otra parte, si involucramos más gente en la definición de objetivos cuál es el mayor riesgo: sobreestimación, subestimación?

Se puede cumplir un objetivo parcialmente? o solo existen dos estados: cumplido o no cumplido?

Innovación en ambientes de trabajo

2010-07-16T14:10:00.008-03:00

Tal vez la anterior revolución en el diseño de ambientes de trabajo fue en la era punto com. Tal vez no hubo ninguna revolución.

La eliminación de oficinas y su reemplazo por cubículos, la creación de espacios individuales en lugar de las grandes áreas cubiertas por escritorios ordenados en filas, la aparición de mesas de ping pong o tenis de mesa, futbolitos (metegol en mi país), tiros al blanco, televisores, reproductores de DVD, consolas de juegos, máquinas expendedoras de dulces, bebidas y café, de libre disponibilidad para los empleados y espacios tipo living son algunas de las innovaciones en el diseño que se fueron convirtiendo en el standard de las empresas elegidas en las encuestas de "Great place to work".

Si tuviéramos que explicar cómo debería ser el mejor ambiente para trabajar, deberíamos decir: cómo en casa? mejor que en casa? distinto a casa?

En este post, Sparxoo nos presenta los 5 ambientes de trabajo más innovadores:

- la planta Phaeton de Volkswagen: una planta de ensamblado de vehículos que se parece más a un gimnasio.

-los puestos intercambiables de The Macquarie Investment Bank en Sydney Australia — donde más de la mitad de los empleados cambia de puesto de trabajo cada día.

- el túnel de StarWars en la sala de espera de GHD

-el tobogán de las oficinas de Red Bull en Londres (si no puedes ver el vídeo haz click aquí)

Flexibilizar el ambiente de trabajo genera beneficios

2010-07-12T12:30:00.006-03:00

Un informe del Consejo de Asesores Económicos del Presidente de los Estados Unidos comienza explicando algunos cambios trascendentales ocurridos en la sociedad de ese país en los últimos 50 años:

- las mujeres comprenden el 50% de la fuerza laboral, en 1950 eran solo el 30%.

- en el 50% de los hogares la totalidad de los adultos está desarrollando alguna actividad laboral fuera de la casa.

- aproximadamente 43 millones de estadounidenses brinda cuidado no-remunerado a algún miembro de su familia, mayor de 50 años.

- la creciente demanda de habilidades analíticas e interactivas requiere que los individuos procuren continuar formándose y capacitándose mientras trabajan.

Reconocer esta realidad permite pensar más profundamente en herramientas que permitan enfrentar problemas que cada vez se hacen sentir con mayor peso en todas las industrias y actividades: el ausentismo, la rotación, la baja satisfacción de los empleados y la pérdida de productividad.

Entre estas herramientas, el informe analiza el impacto de la flexibilización por parte de los empleadores de cuestiones como:

-cuándo uno trabaja (momento del día y días de la semana)

-dónde uno trabaja (en las instalaciones del empleador o en el domicilio o el lugar que elija el empleado)

- cuánto uno trabaja (cantidad de días y horas por semana, licencias y reincorporaciones graduales, etc)

También se hace mención a otros esquemas como The Rowe, “Resutls-only work environment”, o “Ambiente de trabajo basado SOLO en resultados”, que explicara Dan Pink en el video de TED que acompaña este post.

Uno de los puntos que me llamó la atención es que mientras casi un tercio de los empleados dijeron tener flexibilidad de horarios de ingreso y salida del trabajo, sólo 15% reportó tener la posibilidad de realizar teletrabajo , considerando sólo el 50% de las funciones que son pasibles de utilizar este tipo de modalidad.

En base a las evidencias obtenidas para la confección del informe, que se puede leer completo aquí , las conclusiones y perspectivas son positivas, aunque se remarca la necesidad de profundizar la investigación y recopilación de datos para poder cuantificar el impacto tanto para las empresas como para la comunidad, ya que su baja adopción actual puede ser causa de la falta de información.

En esta parte del planeta, y específicamente en nuestra actividad, tenemos que discutir metodologías que nos permitan utilizar estas herramientas, cumpliendo con la legislación laboral rígida y los dimensionamientos ajustados al tráfico generado por los usuarios, sin olvidarnos del cambio de mentalidad necesario y el ablandamiento de determinados dogmas de empleadores, empleados y organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

El arte de liderar

2010-07-08T22:11:00.006-03:00

Me gusta comparar los call centers con el teatro. En éste, cada actor debe interpretar todos los días un personaje, que tal vez no se parezca en nada a si mismo, y que además tiene sus propias motivaciones y estados de ánimo, sin que estos últimos coincidan en lo más mínimo con los del artista en un día particular.

Si el actor tiene un mal o buen día por cuestiones personales, tratará de no traspasar esas emociones a su personaje, pero en caso que eso ocurra, allí aparecerá la figura del director de la obra. El director, entre otras cosas, será los ojos del actor desde la sala y fuera del escenario. Si el personaje debe expresar alegría y la actuación va por distinto camino, el director intentará transmitir esto al actor para que modifique su interpretación.

En los call centers, cada teleoperador debe intentar poner a un costado sus sensaciones y emociones cada vez que interactúa con un cliente, si es que éstas van a influir negativamente en el cumplimiento de su rol. Aquí son los líderes de equipo, los coordinadores y supervisores quienes tienen que hacer el papel del director de la obra, y ser en este caso los oídos del teleoperador del otro lado de la línea, para explicar lo que no suena como debe sonar, para encontrar el sentido de la tarea, etc.

Hace un tiempo, tuve el placer de leer el libro Maestro de Roger Nieremberg . En ese libro se narra un paralelismo entre la conducción de empresas y la dirección de una orquesta sinfónica, desde la preparación hasta el momento del concierto. Y entre los puntos más notorios, siempre aparece la importancia del líder escuchando y observando a los músicos, tratando de ponerlos en perspectivas diferentes para poder obtener lo mejor de cada uno, siempre dentro de su rol específico.

Ahora, por medio de un retweet de @goldenmax , llegué a este impresionante e inspirador video de TED, donde Itay Talgam nos muestra en 20 minutos las diferentes formas de liderar de los directores de orquesta.

Si no puedes ver el vídeo haz click aquí

Atención al cliente: coste o inversión?

2010-07-06T10:41:00.005-03:00

Conceptualmente, en la actualidad puede que la respuesta sea casi unánime: la atención al cliente es una inversión. Y cuando hacemos una inversión esperamos obtener beneficios o ingresos a lo largo del tiempo.

Al revisar definiciones de política y estrategia de atención y servicio al cliente, lo usual es encontrar slogans como “lograr la máxima satisfacción….” y otros similares como los que mencionaba en “Formular una estrategia….” . Debe ser muy improbable encontrar alguna compañía que diga de su política de atención al cliente algo como esto: “inevitablemente tenemos que atenderlos, por lo que lo haremos al menor coste posible”.

Sin embargo, lo que es muy habitual es encontrar que la ejecución de la estrategia se encuentra desalineada respecto de la proposición de servicio.

Si decimos que nuestra atención al cliente es una inversión, para evaluar en forma sencilla que está sucediendo en la ejecución podemos revisar el set de métricas que más atención reciben en el contact center.

Si el foco está puesto principalmente en indicadores como el Tiempo Medio de Conversación, la Ocupación y las Transacciones por Hora-Agente, lo más probable es que nuestra ejecución se encuentre más alineada con la concepción de una política de atención al cliente como un coste.

Por otro lado, si nuestro enfoque está más orientado a variables como el Porcentaje de consultas y reclamos resueltos, el porcentaje de llamadas abandonadas, el Nivel de Servicio o la Puntualidad, la cantidad de errores, Cantidad de transacciones pendientes de resolución, Porcentaje de satisfacción e insatisfacción de clientes, la demora máxima hasta atender o el tamaño medio de la cola de espera, y el objetivo es la mejora de cada uno de estos índices, entonces es probable que a la larga nuestra inversión en la atención de los clientes obtenga los beneficios esperados.

Es interesante ver la perspectiva a este problema en esta discusión en linkedin y en este post en el blog de Freshbooks , originado en este otro post de un cliente feliz con la atención recibida.

Vender usando el correo de voz

2010-07-02T09:17:00.009-03:00

Se vienen tiempos difíciles para las llamadas salientes de venta.

Cada vez hay más obstáculos por superar para poder hablar con un interlocutor válido interesado en realizar una compra: filtros de reconocimiento de números, contestadores automáticos, fraudes, desconfianza y mala prensa como escribe Vitor Albuerne.

En este contexto de adaptación de las operaciones y procesos de venta mediante llamadas salientes, Geoffrey James (en inglés) nos dice “como usar el correo de voz para vender”.

Algunas conclusiones:

- los días de “una llamada, una venta” se están terminando para nuestros call centers.

- el criterio de considerar como “contactos no útiles” a las llamadas atendidas por contestadores automáticos debe ser adaptado a la situación actual.

- hay que aprender a hablar con los contestadores, en general cuando atiende una máquina los vendedores cortan, balbucean y no transmiten un mensaje concreto que los diferencie del resto de los mensajes de voz.

Los pasos:

1 – Dejar de desperdiciar la oportunidad

2 – Crear un guión para los mensajes de voz

3 – Ensayar y ajustar el guión, el tono y el ritmo de presentación del vendedor

4 - Programar múltiples llamadas y mensajes para un mismo registro

5 - Dejar un mensaje de “última oportunidad”

6 - Medir y ajustar el proceso.

Liderar las operaciones por consenso, es posible?

2010-06-30T12:08:00.005-03:00

La búsqueda de consenso es un proceso por el cual la decisión adoptada no solamente tiene el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino que también considera las objeciones y planteamientos de la minoría y puede construirse en base a adaptaciones y modificaciones de las propuestas de cada parte o de alguna alternativa completamente diferente surgida del proceso.

En un post anterior, había planteado mi reticencia respecto de la posibilidad de gestionar las operaciones en forma democrática o por elección de la mayoría.

Asimismo, en un post anterior había tocado la cuestión de la obtención de soluciones de compromiso. A diferencia de la gestión por consenso, la obtención de soluciones de compromiso es generalmente más un problema ingenieril que un proceso colectivo de toma de decisiones, una sola persona es suficiente para seleccionar una alternativa.

Las operaciones de contact center son ámbitos en los que las decisiones adoptadas influyen sobre muchas personas, usuarios, clientes externos, proveedores, colegas, subordinados, y superiores. Ahí es donde cobra fuerza la búsqueda de soluciones por consenso y su diferencia con la toma de decisiones por elección de la mayoría.

Factores Clave para utilizar la gestión por consenso:

- debe existir un clima de confianza entre las partes involucradas en el proceso

- debe existir un entendimiento y visión general de la problemática a discutir

- los participantes deben estar dispuestos a permitir modificaciones sobre sus propuestas

- debe existir suficiente tiempo para construir el consenso.

Los beneficios de liderar operaciones por consenso son:

- mayor involucramiento de los participantes con la decisión adoptada, su puesta en marcha e implementación

- la disponibilidad de mayor cantidad de perspectivas al problema produce decisiones más informadas

Desventajas o críticas del proceso.

- un pequeño grupo de participantes puede bloquear la construcción de una buena decisión

- el proceso tiende a ser lento y puede insumir gran cantidad de tiempo.

- Cuando la confidencialidad es un factor en juego este método es inconveniente porque debe involucrar a bastantes participantes para su validación.

Consensuar implica llegar a un acuerdo general y un proceso para alcanzar dicho acuerdo

PROBLEMA DEL DÍA: debe definirse el plan de calidad de una plataforma de atención al cliente. Cómo responsables de la operación, qué método utilizarían para definirlo? Decisión por mayorías? Consenso? Otra?

Encuestas de satisfacción: para qué deberían servir?

2010-06-28T15:43:00.003-03:00

Hace unos días mi coche sufrió un desperfecto mecánico, por lo que contacté telefónicamente a la compañía de auxilio para que me enviara un técnico hasta el sitio donde había ocurrido la avería.

El problema mecánico se resolvió rápidamente, pero lo que me movió a escribir este post fue lo que ocurrió más tarde. Aproximadamente dos días después del servicio recibí un llamado de un teleoperador de la compañía de auxilio para realizarme una serie de preguntas sobre el servicio recibido, es decir: una encuesta de satisfacción.

El contenido de la encuesta no fue ni más ni menos que el de la básica encuesta de satisfacción, incluyendo preguntas como: qué le pareció el tiempo hasta ser atendido; que le pareció la atención del operador; que le pareció la atención del mecánico; que le pareció el tiempo hasta que llegó el auxilio; resolvimos su problema; que le pareció en general el servicio, etc; cada una con un set de opciones de respuesta preestablecidas.

Hasta aquí todo normal, pero el punto que me gustaría remarcar ocurrió cuando el agente me preguntó cómo me había parecido el tiempo hasta ser asistido por el mecánico, a lo que respondí: “fue mayor que el que me habían informado inicialmente”.

Esta respuesta aparentemente descolocó a mi interlocutor que no supo que hacer con esos datos e insistió con la pregunta original y las opciones de respuesta preestablecidas.

Pese a que según mi punto de vista, esa información extra que quise darle al operador, tal vez haya sido lo único relevante para la empresa de toda la conversación, sin embargo, la rigidez de la encuesta y la falta de autonomía del agente hagan que se pierda.

Finalmente, si el objetivo de la empresa es simplemente medir y satisfacer a accionistas y gerentes por los buenos resultados, la encuesta fue una pérdida de tiempo para mi y no aportó nada a lo que debería ser el fin principal de la misma: detectar oportunidades de satisfacer las necesidades y deseos y eliminar las causas y motivos de insatisfacción de clientes.

Qué experiencias pueden compartir sobre esta cuestión?

Escalar para resolver problemas

2010-06-26T14:34:00.004-03:00

Una situación habitual en las plataformas de atención es la de clientes que quieren hablar con un supervisor.

Todo empieza cuando la persona que llama recibe o percibe alguna muestra de descortesía o queda disconforme con la supuesta falta de resolución o respuesta negativa por parte de la persona que atiende inicialmente.

Sistemáticamente, la persona que llama solicita hablar con un supervisor, y ante la negativa a transferir la llamada por parte del agente, a veces con excusas infantiles, otras con motivos válidos, hasta que invariablemente se termina la comunicación con un corte de la llamada que es supuestamente realizado por el agente.

Esta semana recibí estos dos casos, uno de Uruguay y este otro , que parecen copiados el uno con el otro en sus líneas generales y traducidos del español al inglés o viceversa.

A medida que se avanza en la lectura se puede sentir como se eleva la tensión en la narrativa y la disconformidad del cliente con la marca.

Aunque el diagnóstico es obvio: falta de formación, fallas en el control y deficiencia en los procesos, es curioso que la gente cada vez más recurra a este artilugio de querer hablar con el supervisor como recurso último para la resolución de sus problemas.

Alguna vez, un colega me dijo: “ y si hacemos que todos los agentes atiendan diciendo: buenos días le atiende el supervisor pedro en que le podemos ayudar..?”. No me parece una buena solución.

Métricas básicas para plataformas de Respuesta Directa

2010-06-24T11:53:00.011-03:00

Respuesta Directa es un tipo de marketing que se basa en la presentación de una oferta, generalmente de un producto, promocionada a través de anuncios específicos, con suficiente información para que el cliente pueda decidirse a actuar, con un explícito y concreto “call to action” (Llame Ya!!!) para el cliente y un medio de respuesta (números de cobro revertido, email, página web, etc). La forma habitual de realizar campañas de marketing de respuesta directa en TV es a través de Informerciales.

La complejidad operativa de estas plataformas radica en la gran cantidad de artículos que se manejan, la incertidumbre sobre el nivel de respuesta y su impacto sobre el dimensionamiento del contact center , los picos de tráfico que se producen durante la emisión de los anuncios, y la necesidad de mantener un equipo de teleoperadores y mandos entrenados, que manejen los conceptos clave de cada artículo y tengan chispa para responder las variadas preguntas, que además deben estar suficientemente motivados para convertir los contactos en venta y sostener el interés del cliente hasta completar el proceso de captura de la orden.

Me pregunto si es posible gestionar una plataforma de respuesta directa con una cantidad mínima de métricas globales, y cuáles podrían ser. Estas 5 métricas podrían ser suficientes en una primera instancia:

- Para medir Costos/ Rentabilidad: Ventas por hora-teleoperador

- Para medir Servicio en la plataforma: Llamadas abandonadas (a partir de los 5 segundos)

- Para medir eficacia de los teleoperadores: Conversión (% de ventas sobre llamadas respondidas).

- Para seguir cumplimiento: Precisión en la captura de datos (% de datos correctamente capturados /datos capturados).

- Para seguir Calidad: rechazos de los clientes y pedidos no entregados (% de pedidos rechazados sobre pedidos capturados).

Para ver un ejemplo de un muy entretenido infomercial, les dejo este video:

Soluciones clásicas para problemas modernos, QFD

2010-06-17T13:20:00.004-03:00

Volviendo al camino de los conceptos y las herramientas, con la aparición de las redes sociales y las nuevas plataformas de comunicación como twitter, las conversaciones entre la empresa y los clientes propios, los clientes de la competencia, los prospectos y la comunidad en general ya no son en general directos ni unidireccionales.

Ahora hay que concentrarse en “escuchar” y ya no solo en “empujar información” y “responder las inquietudes de los clientes” como si internet 2.0 fuera un medio de comunicación más, paralelo al teléfono o al email pero por otra vía.

Uno de los factores clave en la importancia de los medios sociales para el diseño de políticas y estrategias de atención al cliente es toda esa información que fluye en la gran conversación.

Uno de los métodos más potentes para que la voz de los clientes o del mercado llegue a toda la organización, aplicado principalmente en la industria manufacturera durante los ´90s, pero luego gradualmente incorporada a los servicios, es el QFD, Quality Function Deployment, o Despliegue de la Función de Calidad.

El monitoreo de redes sociales y de la web 2.0 en general, nos permite reunir información sobre requerimientos y expectativas de los clientes, medir la importancia de cada uno de estos requerimientos para los clientes, los motivos de satisfacción e insatisfacción que obtienen a través del uso de nuestros canales de atención (tiendas, oficinas, contact centers, etc), aprender, encontrar la relación entre esa información y las características de nuestros servicios, desplegarlos a lo largo de toda la organización para diseñar nuevos y mejores procesos.

Para ver una explicación práctica sobre QFD también se puede acceder a este link.

Incentivos, un enfoque para el siglo XXI

2010-06-12T07:59:00.007-03:00

La cuestión de los incentivos aparece constantemente en el blog. En general, por no decir siempre, nuestro enfoque se basó en la aplicación de motivadores extrínsecos, “palos” o “zanahorias” sin distinguir mucho entre tipos de tareas a realizar y objetivos buscados.

En este vídeo de TED, Dan Pink nos presenta en 18 minutos, evidencia que demuestra que probablemente estemos tomando decisiones equivocadas, en todos los niveles de la empresa, repito en TODOS los niveles, cuando proponemos o exigimos esquemas de incentivos condicionados o incentivos económicos, independientemente del tipo de tarea.

El audio es en inglés pero es posible seleccionar subtitulado en español.

Si no puedes ver el vídeo, haz click aquí.

Algunas conclusiones:

- los motivadores condicionados y extrínsecos funcionan en contextos de tareas mecánicas y repetitivas y normas muy definidas

- en contextos en los que se requiere destreza mental, pensamiento abierto, a mayor recompensa peor el resultado obtenido.

Más allá de las pruebas científicas, existen casos paradigmáticos: Atlassian y su Fedex Day, Google y su 20% Time y la comparación de los procesos de generación de las enciclopedias on line Encarta y Wikipedia.

Más sobre objeciones

2010-06-10T16:38:00.005-03:00

En estos días en los que las distracciones como el Mundial de Futbol, la crisis Europea, y el derrame de petróleo, entre otras, dificultan cada vez más la llegada de las ventas, revisar algunas tácticas para sobreponerse a las objeciones de prospectos y clientes no vienen nada mal.

1 – Para neutralizar objeciones de precio y coste: Dividir los números hasta la mínima unidad

Si el ahorro o el coste por utilizar nuestros servicios o productos es de $360 al año, explicar que se estaría ahorrando o gastando $1 por día y finalmente compararlo contra el coste de un café en un bar o de una caja de cigarrillos, o una cena. Otra posibilidad es calcular la incidencia por unidad, si nuestro servicio cuesta $1000 por mes y este cliente vende 500 equipos por mes, la incidencia será de 2$ por equipo, seguramente asociados a algún beneficio cuali-cuantitativo. Fuente: http://www.salestipaday.com/

2 – Prevenir las Objeciones, presentarlas antes de que ocurran. La tarea para el hogar del vendedor es anticipar las posibles objeciones de antemano y preparar las respuestas para presentarlas antes de que las plantee el prospecto. Fuente: http://www.seriousselling.co.uk/overcoming_sales_objections

Comentario: cuando tenemos miles de horas de grabaciones de llamadas de ventas, es muy fácil recopilar no solo las objeciones que hacen la mayoría de los prospectos, sino el orden en que las hacen. Se puede intentar darles una valoración, analizar las respuestas posibles y ver las que funcionan mayor cantidad de veces. Presentar la respuesta a las posibles objeciones como parte de la solución que ofrecemos es una de las mejores formas de llegar al cierre.

3 – Incrementar el valor percibido: muchas veces, rebatir las objeciones del cliente consiste simplemente en incrementar el valor percibido de nuestro producto o servicio. Esto se puede lograr con incentivos, reducciones de precio o una combinación de los dos. Generalmente es posible, y está previsto, ofrecer incentivos o descuentos en el precio para endulzar la propuesta, Fuente: http://ezinearticles.com/?How-to-Handle-Buyer-Objections&id=4387583

Pregunta: cuándo ofrecemos este beneficio adicional? Algunas escuelas dicen: Entrega al cliente todo lo que tengas lo más rápido que puedas, otras recomiendan siempre guardar algo en la bolsa para cuando te lo pidan.

4- Otra forma de rebatir las objeciones de precio. Peter Mitchell dice: “los vendedores tienen que aceptar que casi toda la gente va a poner objeciones al precio. Entonces lo importante es demostrar la importancia del valor”.

“Cuando un prospecto o cliente dice que puede obtener lo mismo, pero a un menor precio con otro competidor, no queda otra que aceptarle que muy probablemente esté en lo cierto. En ese momento le preguntas si la corbata o chaqueta que está usando es la más barata de la tienda. A la negativa, volveremos a preguntar: “si no es la más barata, por qué la compraste? Usualmente responden que la compraron por la calidad, la apariencia, etc, en definitiva, por el valor. En esa línea se llega a la pregunta final: si no compra la ropa más barata, por qué quiere comprar los servicios más económicos?” Fuente: http://www.plmitchell.com/

Para mi, es bastante divertida y agresiva, pero sólo sirve para venta cara a cara.

5 - La sugerencia más frecuente de los especialistas a la hora de enfrentarse a las objeciones de nuestros clientes: SIEMPRE SEAN HONESTOS!

Alguien probó estas métodos para rebatir objeciones? Qué resultados obtuvieron? Qué opinan?

Cada vez menos hogares con teléfonos fijos

2010-06-09T13:22:00.005-03:00

En el blog de la CMT de España publican un post sobre la creciente tendencia que se está registrando en varios países, por la cual cada vez más personas optan por no tener ningún teléfono fijo en su hogar y solo utilizar el móvil.

Asumamos que esta tendencia no solo es irreversible, sino que es probable que siga incrementandose año a año hasta llegar a que el número de teléfono es la persona y el fijo y el móvil sean uno solo.

La reducción de hogares con teléfono fijo, reemplazados por líneas móviles, tiene puntos a favor y puntos en contra para las plataformas de emisión y esto si que es materia de intensa discusión. Algunos ejemplos?

- Datos demográficos: con un poco de trabajo es posible saber a que central pertenece un fijo y relacionarlo con algunos aspectos socio-económicos de la zona. Inclusive en algunos países directamente teniendo sólo el móvil del contacto, se pierde información geográfica EN CONTRA

- Contactación: en este punto hay muchas opiniones contrapuestas. En mi experiencia, las campañas dirigidas a móviles en general han tenido mejor contactación que las dirigidas a fijos, e inclusive mayor conversión, pero hay gran cantidad de profesionales que dicen encontrar un mayor número de contestadores automáticos y llamadas no respondidas. PARA MI, A FAVOR

- Ampliación de la ventana de contactación: a pesar de que llamando a móviles en muchos casos encontraremos a la persona en una situación inapropiada para intentar realizar una venta, la ventana de contactación en teléfonos fijos se está reduciendo cada vez más. A FAVOR

- Coste: un aumento en el coste de telefonía para las plataformas y sus clientes por llamar a móviles EN CONTRA.

- Obsolescencia de las bases de datos: en los países en los que no hay portabilidad numérica para teléfonos móviles, la dinámica de planes, ofertas y equipos en la actualidad provocan un alto nivel de rotación de los clientes entre las distintas operadoras, por lo que es probable que las bases de datos sufran un envejecimiento aún mayor que el actual. EN CONTRA.

Existen unos cuantos factores más para analizar, pero empiezo por éstos que desde mi punto de vista son altamente controvertidos. Cuál es tu punto de vista? Está afectando esta tendencia a tu call center?

Foto: the_amanda

Cambios de paradigma en la atención al cliente?

2010-06-04T13:47:00.008-03:00

En el mundo B2B (Business to Business), lo usual es que nuestros ejecutivos de cuenta monitoreen frecuentemente el estado de la relación con los clientes enviando emails y realizando llamadas telefónicas.

Es decir existe conciencia clara de la proactividad que debe tener la atención al cliente, y las empresas trabajan constantemente en la revisión de sus políticas y estrategias e invierten en la mejora de sus procesos con este fin.

Por otro lado, en el mundo del B2C (Business to Consumer), desde mi punto de vista, la situación no es tan definida: aunque existen empresas que realizan encuestas de satisfacción y otras acciones para tener contacto con sus clientes, en general, la atención al cliente es una actividad mayormente RECEPTIVA.

Disponemos de oficinas comerciales, call centers, direcciones de email, formularios en la web, a los que concurre el cliente en caso que necesite contactar con la empresa. Para la empresa: “no news, is good news” (que no haya noticias, es una buena noticia).

Qué pasa ahora con las redes sociales?

La presencia de las empresas en las redes sociales todavía parece ser principalmente receptiva: páginas en Facebook y cuentas en Twitter, donde publican información y novedades, buscan que los clientes los sigan o los contacten para consultas o reclamos.

Otros, monitorizan Internet y las distintas redes sociales buscando conversaciones, quejas y felicitaciones sobre sus productos, sus competidores y su marca, para luego convertirlas en métricas que sirvan para automarketing, para mejorar sus procesos, redefinir sus políticas y estrategias o para contentarse por lo bien que va todo.

Finalmente, empiezan a aparecer cada vez más los casos de compañías de productos y servicios masivos que deciden tomar la iniciativa, participando en la conversación general en las redes, ya sea con clientes de la marca o no, “metiéndose” cuando detectan que puede haber un cliente insatisfecho, para hacerse cargo de la situación o cuando parece haber una oportunidad de conseguir un cliente nuevo.

Este post sobre Guerrilla Customer Service, éste sobre twitter, y este otro sobre los errores en redes sociales son pruebas del cambio de paradigma que se está gestando en los productos y servicios masivos: cada vez más atención al cliente outbound.

En qué etapa se encuentran vuestras empresas? Vuestros proveedores y clientes? Qué les falta a vuestras compañías para quebrar el paradigma?

Servicio al cliente: hay recetas para conformar a todos?

2010-05-26T15:26:00.008-03:00

En la caricatura de menuism.com que abre el post, el puestero pregunta: “no estaremos llevando las cosas un poco lejos?”.

Una respuesta posible para esa pregunta sería que SI, pero la más normal para mí sería: DEPENDE. Claramente, depende de los clientes. Si los clientes del puesto de comida esperan ese tipo de servicio y están dispuestos a pagar por el mismo, la respuesta a la pregunta de la caricatura obviamente es NO.

Esta ambigüedad en la materialización de la definición de servicio al cliente queda mucho más clara en esta era de redes sociales.

Mientras alguien se queja airadamente sobre el servicio al cliente de Apple , casi al mismo tiempo, Moneytalknews, en este post, enumera las 5 empresas con mejor servicio al cliente, entre las que figura Apple en el número 3.

Este último post hace referencia al análisis de los resultados de una encuesta anual de consumidores, cuya revisión intenta encontrar factores comunes entre estas empresas, para determinar porque se destacan en el arte del servicio al cliente.

Teóricamente, los encuentra: tecnología y empleados contentos, son los factores clave entre las compañías que proveen el mejor servicio al cliente.

Entonces, parecería que las estrategias y soluciones pueden ser geniales, pero su éxito no está garantizado si no se cumplen estas dos premisas fundamentales.

Están de acuerdo? Qué otros casos de servicio al cliente sobresaliente conocen? Cuál creen que es su factor diferencial? Qué pueden contar de vuestras compañías?

Credibilidad, es lo que está en juego en cada llamada.

2010-05-20T14:28:00.007-03:00

La ciudad más cosmopolita del mundo, New York, tiene un servicio telefónico de información de servicios de gobierno y “non-emergencies services” (servicios que no son de emergencia), el 311.

Este fin de semana pasado, el New York Times, publicó un artículo (en inglés), muy ilustrativo sobre la operatoria del 311.

Una periodista del diario, Elissa Gootman, que recibió condensado en 2 días el entrenamiento que los agentes reciben en 4 semanas vivió, durante una semana, la experiencia de atender llamadas de todo tipo y calibre, participar de reuniones de equipo, ser monitorizada y evaluada por especialistas de aseguramiento de la calidad, lo contó detalladamente en su artículo en el que deslizó como al pasar su idea sobre la razón de ser del servicio: mejorar el “karma” de los habitantes de la ciudad.

La semana pasada, este servicio festejó la atención de 100 millones de llamadas desde su creación en 2003.

Algunos puntos para mencionar:

- Las personas que llaman cortan el 50% de las veces antes de ser atendidos.

- La categoría más frecuente de llamadas: quejas por ruidos molestos. Hay gente que llama hasta para preguntar el día y la hora.

- Algunas llamadas son derivadas a otras agencias o entidades, en otras se registran reclamos o quejas, otras sencillamente descolocan al teleoperador que las reporta para luego analizar como debía hacer procedido.

- No se suministra información de directorio, para eso existe otro número: el 411.

- Forman parte de la plataforma 306 operadores y el coste operativo anual es de 46 millones de dólares.

- Son fundamentales en la operatoria: un muy potente motor de búsqueda y una muy actualizada base de datos.

- Se atiende en 170 idiomas, 24 horas x 7 días

- Se reciben llamadas vía Skype y se utiliza Twitter para actualizar información en tiempo real (no está en el artículo).

La particularidad de este tipo de plataformas y servicios gubernamentales es, que la larga, lo que está en juego en cada llamada, es la credibilidad del gobierno y de sus referentes, y toda esa responsabilidad está depositada en las manos de un teleoperador que debe en todo momento: controlar sus emociones, respetar las pautas de profesionalidad y lograr satisfacer al usuario.

Exactamente igual que en todas las plataformas de contact center del mundo.

Cuáles creen que son las mejores prácticas para lograr que nuestros equipos tomen conciencia plena de lo que está en juego en cada llamada?

Más información: NYC 311

Cuando los mandos medios son el cuello de botella

2010-05-13T15:13:00.003-03:00

Lo malo del crecimiento imprevisto y acelerado de las operaciones es que muchas de las decisiones que requieren planificación y meditación tienen que tomarse dejando de lado el análisis de cuestiones que luego se convierten en problemas que probablemente se podrían haber evitado.

La selección de mandos medios para operaciones de contact center en plataformas offshore es una de estas decisiones, el dinamismo de la industria generó en los últimos años una demanda de gente para estos puestos mayor a la que la industria misma podía satisfacer en una forma ordenada y efectiva.

Por esta razón, quienes nos hemos visto enfrentados a tener que seleccionar mandos medios para nuestras nuevas operaciones y clientes, o para las que estaban creciendo, o para reemplazo de antiguos mandos medios en momentos de escasez de tiempo, probablemente hayamos tenido que decidir entre alguna de estas alternativas:

- Seleccionar y promover internamente

- Reclutar fuera de la empresa

Con cada alternativa me he encontrado con resultados, que aunque muy amplios y dependientes del contexto, podrían ser resumidos para su discusión de la siguiente forma:

- En posiciones de liderazgo directo de equipos de teleoperadores se pueden obtener mejores resultados con personas promovidas desde dentro de la misma operación que con personas reclutadas por fuera de la empresa o en plataformas o servicios dedicados a otros clientes o actividades.

- En estas posiciones es importante el conocimiento de los procesos específicos, el producto y el servicio que se gestiona. Este conocimiento es un componente significativo del respeto y confianza que depositará o no el equipo en su nuevo líder.

- En funciones staff dedicadas a la gestión de back office y reportes el conocimiento y buen manejo de las herramientas logran mejores y más rápidos resultados que la experiencia en el producto o servicio especifico.

- La gestión de calidad, y específicamente la monitorización de llamadas generalmente es mejor realizada por personas provenientes del servicio en cuestión,

- la organización y conducción de un área de monitorización para una plataforma o servicio funciona mejor bajo el liderazgo de personas con formación y experiencia específica en la función y no en el producto o servicio específico, por lo que a falta de tiempo y know how interno, el reclutamiento externo logra mejores resultados.

- En posiciones de gerencia o dirección, entre un candidato interno dudoso, aunque con fuerte conocimiento específico de la plataforma, el servicio y la empresa y un candidato externo con formación y experiencia general, éstas características son más importantes que los atributos positivos del primero.

Que les parece? Qué experiencias pueden comentar?

Foto: http://www.seisdeagosto.com/indica/

5 por 1 - cinco post para leer en la semana

2010-04-19T23:25:00.008-03:00

Como para variar, este semana voy a destacar 5 post que llamaron mi atención:

1 - Gestiopolis: los 10 mandamientos de la atención al cliente

Buen resumen para presentar en cada inducción de nuevos agentes y mandos en cada contact center.

2 - Medical Megatrends (en inglés): Is Technology a Cost Driver or a Cost Saver in Health Care?

El cuidado de la salud es muy importante, pero por qué a cualquier precio cuando puede ser igual a un menor costo?

3- El Contact: Evolución del Servicio al Cliente con la aparición de las Redes Sociales

Cómo aprovechamos todos esos canales para aumentar la satisfacción de los clientes?

4- Alt1040: ¿Cuántos gigabytes caben en el cerebro humano?

La cuestión no es la cantidad, sino la calidad y la rapidez para aplicar lo aprendido, o para aprender lo registrado.

5- HBR (en inglés): Modern Strategy and Hinduism: Finding Parallels

Como en todas las decisiones, siempre hay un trasfondo espiritual.

Y como Bonus Track de esta semana,

6- el post de Vitor en Contact Centers Press: Unos cuantos consejos para reducir el absentismo en el contact center

Todos ponemos en práctica esos consejos pero que matices hacen que los resultados sean tan dispares de un centro al otro?

Están de acuerdo? Qué otras conclusiones se pueden obtener?

Puede Internet matar a la venta telefónica?

2010-04-15T14:01:00.005-03:00

En algunos casos es posible.

Pero si el responsable de una plataforma que realiza la venta telefónica de un servicio tecnológico masivo para un tercero, cuyo mercado continua su expansión a pesar de la crisis general, les explica que la causa principal de la baja conversión que está registrando su equipo es que los clientes prefieren contratar por Internet. Es posible? O estará ocurriendo otra cosa realmente?

En su libro "The Ultimate Sales Machine”, Chet Holmes, nos explica que cuando intentamos vender nuestros productos o servicios, lo más probable es que encontremos aproximadamente estas respuestas:

- que 3% de las personas está buscando adquirir o contratar en ese momento, un producto o servicio que puede ser el nuestro o el de nuestros competidores

- que 6 o 7% de las personas de las personas está abierta a escuchar una propuesta y oferta.

- que 30% no está pensando en nuestro producto o servicio, ni en contra ni a favor, simplemente no lo tienen presente.

- que otro 30% no cree que le interese nuestra propuesta ni nuestros productos o servicios.

- que finalmente el 30% de las personas sabe que directamente no tiene interés en lo que tengamos para ofrecerle.

Tratándose de un servicio masivo, con múltiples variantes de calidad y necesidades de inversión que involucran un compromiso de mediano plazo entre el cliente y proveedor me sorprendió la explicación del responsable de ese contact center.

Qué grupo de personas de los descriptos anteriormente es más probable que compren un producto o contraten un servicio por Internet?

En mi opinión, es probable que Internet les esté quitando ventas del 3% de personas que está decidiendo su compra en ese momento, pero mucho más probable que su plataforma esté desaprovechando al 97% de los contactos restantes a los que se llega con un desarrollo adecuado de las habilidades para la venta.

Motivar sin desmotivar

2010-04-06T12:29:00.004-03:00

Sobre motivación existen varias teorías, cientos de tratados y miles de artículos y opiniones. En este blog hemos intentado conversar sobre la motivación en: pilares de la filosofía operativa, liderazgo y evaluar la motivación.

La motivación es esa fuerza de voluntad que nos orienta hacia la búsqueda y concreción de propósitos, metas y objetivos, ya sean personales, espirituales, empresariales, laborales o de otro tipo.

Y qué podemos decir de la desmotivación?

Lejos de definiciones científicas sobre la cuestión, se me ocurre decir que la desmotivación podría ser esa fuerza interior que nos hace dudar del porque de las cosas, que nos impide encontrar muchas veces el sentido de algo que tenemos que hacer y nos bloquea o nos nubla el horizonte y detiene nuestra marcha. Frases como: “para qué si es lo mismo” y similares suelen ser el himno del desmotivado.

Entonces, como dicen algunos, la desmotivación es lo contrario de la motivación? Si así fuera, si evitara que alguien se desmotive entonces lo estaría motivando, lo cual en la práctica no es real. Cuando no estamos motivados, no estamos necesariamente desmotivados y cuando no estamos desmotivados tampoco estamos necesariamente motivados.

Qué factores inciden en la DESMOTIVACIÓN?

- promesas incumplidas: el peligro del liderazgo por el SI a todo, es la desmotivación como consecuencia del no cumplimiento de lo ofrecido.

- expectativas y necesidades no satisfechas: cuando espero que ocurra algo en función de algo que realicé y eso no sucede. Cuidado porque muchas veces nuestros colaboradores equiparan sus expectativas a promesas que nunca fueron realizadas.

- cambios en las reglas de juego

- objetivos incumplibles por cualquier razón, por límites físicos concretos o por falta de las herramientas necesarias.

Para ustedes qué otros factores influyen en la desmotivación?

Formular una estrategia de atención al cliente

2010-03-21T15:04:00.004-03:00

Mucha sorpresa me ha causado la formulación de la estrategia de una compañía de la siguiente forma: “nuestra estrategia de atención es responder rápidamente a los clientes, dar información correcta y resolver las quejas y reclamaciones”.

Para formular una estrategia de atención al cliente, entre otras cosas es necesario determinar:

- Objetivo de nuestra estrategia: ser benchmark de nuestro sector industrial; tener el mínimo costo operativo posible con la menor inversión posible; ser un centro de beneficios adicional a nuestros canales comerciales; etc

- Canales de Atención a utilizar: tiendas físicas; correo físico; call centers; mail; fax; redes sociales (cuáles?); otros medios.

- Procesos a realizar a través de cada canal (por ej: altas, bajas, ventas, upgrades, reclamos, retención)

- Organización requerida para hacer funcionar la estrategia

- Niveles de Servicio para cada canal de atención (longitud media de colas, tiempos de espera, % de abandonos, % de atención en tantos segundos)

- Precisión de error fatal y Resolución en primer contacto en cada canal

Con esta información alcanza para definir una estrategia?

En función de lo anterior, para cada industria y segmento de clientes particular existen intervalos entre los que suelen moverse los parámetros a determinar, los que combinados definen los requerimientos en infraestructura, equipamiento, tecnología y capital humano y finalmente las inversiones y costes de operación de esa estrategia.

Cómo sabemos si la estrategia es efectiva?

En general, cada punto adicional de nivel de servicio y precisión que fijamos como objetivo, multiplica nuestros costes de operación logrando incrementos cada vez más pequeños en la satisfacción de los clientes y usuarios.

Desde mi punto de vista la estrategia será efectiva cuando, la compañía logre los objetivos de altas, ventas, y clientes recurrentes y cuando los clientes y usuarios estén satisfechos, mejor aún, sean fieles, al menor costo posible, es decir cuando la estrategia logre alinear los medios con los fines.

Qué tan diferentes pueden ser las estrategias de atención de una compañía de venta de entradas de espectáculos a través de canales remotos, un sistema de emergencias médicas y el sector de préstamos personales de un banco?

Kit de Supervivencia para una implementación

2010-03-18T15:00:00.005-03:00

En la actualidad, la velocidad de cambio del mercado hace que muchas oportunidades de negocio aparezcan y desaparezcan como por arte de magia.

Asimismo, las necesidades de generar facturación y resultados que tienen las compañías, muchas veces llevan a ejecutivos de ventas y responsables a ofrecer y aceptar implementaciones de nuevos productos y servicios en tiempos record.

Esos tiempos reducidos, nos permiten con mucha suerte y voluntad enfocarnos en las cuestiones básicas de todo proyecto, o menos: selección y entrenamiento básico de mandos medios y personal de línea, desarrollo o configuración de aplicaciones y plataforma tecnológica.

Por otro lado, nos limita en la posibilidad de planificar escenarios posibles de crisis, ensayos y pruebas del equipo humano, del equipamiento tecnológico, la infraestructura y en el diseño de los procesos específicos de esa operación, y los procedimientos detallados de trabajo, ni hablar de investigar “best practices” y benchmarks de operación.

Si tuviera que enfrentar una situación de este tipo, trataría de llegar al día D, con el siguiente mínimo kit de supervivencia:

- Un líbero: un miembro del equipo con suficiente autoridad pero con ninguna responsabilidad específica en la implementación que pueda ver lo que los demás que tengamos responsabilidades específicas en la implementación y funcionamiento de la operación no veamos, y se enfoque en su resolución, modificación o explotación.

- Checklist general y por función o persona: listas de las tareas fundamentales que componen cada proceso o que debe realizar cada persona, ordenadas lo más secuencialmente posible, sin detallar el “cómo”.

- Set de métricas: conjunto de 4 o 5 métricas básicas, de fácil obtención, y con una mínima distracción de recursos, que nos permitan visualizar de un golpe el estado de la operación con bastante frecuencia.

Lejos de lo ideal, estos elementos que nos dicen “qué hay que hacer”, nos ayudarán a concentrarnos mientras tanto en el “cómo hay que hacer” que es lo que finalmente nos permitirá obtener los resultados esperados.

Cuál fue la situación más complicada que han tenido que enfrentar durante el primer día de una implementación de un nuevo producto o servicio?

Pequeñas Máximas

2010-03-13T19:12:00.002-03:00

Si hoy tuviera que transmitirle en muy pocas palabras a un colaborador un “norte operativo”, o una serie de criterios muy genéricos en los que pensar antes de decidir, me tomaría unos minutos para compartir estas líneas:

• No a la imprevisión … no puede ocurrir lo que era obvio que iba a ocurrir.

• Para cada problema siempre hay alguna alternativa de solución

• Primero resolvemos el problema, si es necesario después buscamos responsables, nunca al revés.

• Soluciones rápidas y limitadas, mejor que grandes ideas que no se implementan.

• Insistir, insistir, insistir, estar encima de las cosas.

• Dudar críticamente: estás seguro que no se puede cambiar? Por qué lo hacemos así?

• 4 ojos ven más que dos y 2 oídos son mucho más que una boca (colaborar, compartir y escuchar).

Qué otras agregarían? Cuáles modificarían?

Soluciones automáticas, primera parte. La comunicación con los clientes.

2010-03-05T15:44:00.003-03:00

La conversación empieza así: “se puede solucionar el problema con comunicación?”

La respuesta: NO.

Luciano Elizalde, Doctor en Comunicación Pública, nos explica en su libro "Estrategias en las crisis públicas" que la comunicación es un mecanismo que sirve para influir en las personas, sobre sus creencias y pensamientos, sobre sus emociones y sobre las decisiones que tiene que tomar. También nos dice que lamentablemente, aunque es posible, en teoría, definir objetivos de comunicación sobre el receptor, es poco probable que se puedan cumplir y por esa razón es mejor comenzar por definir objetivos de comunicación de acuerdo con lo que nosotros como emisores pretendamos hacer con la comunicación.

Entonces de nada sirve poner en funcionamiento un contact center que procese 5000 o más llamadas por día e implementar todas las estructuras necesarias para tener presencia en las redes sociales si no se trabaja para resolver los problemas propios de la organización para otorgar a los clientes lo que están esperando. Cambiar espacio por tiempo tiene ese problema.

Qué puede aportar toda la organización al liderazgo?

2010-02-03T13:32:00.004-03:00

Uno de los errores habituales al comenzar la carrera gerencial consiste en creer que uno debe tener respuestas para todas las preguntas y soluciones para todos los problemas.

Esta creencia a veces se convierte en verdad revelada y el impacto sobre la organización y las operaciones se empieza a notar en una serie de síntomas muy concretos:

- aumento de la reactividad de los colaboradores

- desmotivación en colaboradores inmediatos

- sobrecarga de trabajo del manager

- postergación de la toma de decisiones

Cuando esta situación se convierte en corriente probablemente a más de uno de nosotros nos ha ocurrido que en reuniones de operaciones o de ventas, hemos preguntado a nuestros colaboradores qué podríamos hacer para revertir malos resultados o para mejorar una determinada situación, con el objetivo de compartir información y conformar un equipo de trabajo y hemos recibido alguna de las siguientes respuestas: silencio mortuorio o reacciones del tipo “ustedes deberían decirnos que hay que hacer”. (“ustedes” es la dirección, el liderazgo).

Para evitar o revertir este tipo de problemas, intentaremos establecer un principio simple: una de las funciones principales del liderazgo es la toma de decisiones y una de las herramientas principales con las que tiene que trabajar es su criterio y ese criterio está conformado por sus Conocimientos, Información y Datos del caso, Experiencia, Intuición, Creatividad, Valores e Intereses de la organización.

Dada la complejidad de las operaciones actuales, es muy difícil que para cada pregunta y cada problema quien deba decidir tenga el tiempo y la posibilidad de disponer y concentrar en si mismo todos los aspectos anteriores y es aquí donde el trabajo en equipo cobra importancia.

Focalizando en la organización de una operación de contact center, que puede aportar al liderazgo COMO MÍNIMO, cada integrante de la organización, de acuerdo a su función, para la toma de decisiones?

- Agentes: datos de campo, casos y situaciones, creatividad, alternativas de solución

- Coordinadores y funciones staff: información (datos organizados y procesados), creatividad, experiencia, alternativas de solución

- Gerencia: información resumida, conocimientos, experiencia, creatividad, alternativas de solución, alineación de las soluciones propuestas con los valores e intereses, criterios de decisión en base a todo lo anterior.

Entonces como parte del desarrollo de la organización es importante que el líder destine tiempo a transmitir al resto de los integrantes cual es el aporte que pueden hacer para la resolución de problemas y poner en práctica esa forma de trabajo.

Existe la gestión democrática de operaciones?

2010-01-29T13:13:00.002-03:00

Simplifiquemos bastante el tema: en un sistema democrático generalmente se elige o se decide en base a lo que vota la mayoría. No hay soluciones de compromiso, se elige entre A, B o C.

Ahora, establezcamos las siguientes situaciones que pueden ocurrir habitualmente en un contact center:

- pico imprevisto de llamadas en el turno de descanso de mayor cantidad de agentes

- selección de un nuevo supervisor o coordinador

- asignación de recursos limitados para la implementación de nuevos servicios.

Es posible someter a votación los posibles cursos de acción a seguir para resolver cada una de las problemáticas anteriores?

Desde mi punto de vista no es posible gestionar democráticamente las operaciones. Si es uno el que tiene que liderar las operaciones, en todo caso a falta de una idea clara del camino a tomar o no, es preferible escuchar la mayor cantidad de puntos de vista existentes pero luego valerse de los conocimientos, experiencia, información e intuición propia para decidir. Pero para esto hay que estar dispuestos a enfrentar las consecuencias.

Nuevamente todo este planteo peca de obvio, sin embargo más de una vez me he encontrado con líderes que ceden a la tentación de “que decida la mayoría”.

Yo robot?, o qué pasa con las ineficiencias?

2009-11-20T12:28:00.006-03:00

En un workshop de un equipo de venta telefónica del call center, con el único y auténtico propósito de polemizar, presenté una lista de posibles ineficiencias que podían estar impactando en la productividad, entre las que incluí las siguientes: “ir al sanitario” y “beber agua”, entre otras.

Obviamente, la airada respuesta no se hizo esperar: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Algún tiempo después, recibimos un correo electrónico de un cliente del que transcribo una parte:

“…..1)No entiendo como es posible que sean necesarios 35 operadores durante un mes….:

 -En un mes, un operador tiene disponible 20 días x 8 horas x 60 minutos= 9.600 minutos…,por tanto, para los 40.000 registros serán necesarios 8,3 operadores

Después de mucho meditar, no tuvimos otro remedio que responder aproximadamente así:

“……..en el cálculo que Usted hace, aparentemente asume que un agente habla 60 minutos de su hora, existen tiempos de conexión entre llamada y llamada, tiempos de tipificación de los datos (trabajo después de la llamada), tiempos de descanso, llamadas que no son respondidas en el primer intento, llamadas argumentadas, etc y por último la duración de la jornada que tomamos es de 6 horas y no de 8 horas como Usted calcula en su correo”.

……, pero el tiempo del ciclo completo que se utiliza para calcular las horas de operación necesarias incluye todos los tiempos e ineficiencias (tomar agua cada tantas llamadas; consultar una duda con un supervisor, etc)…..”

En realidad hubiéramos estado encantados con la siguiente respuesta: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Foto: Joe Wu

Redundancia en la práctica, control de operaciones

2009-11-06T12:42:00.004-03:00

Para asegurar el funcionamiento de las operaciones en caso de incidencias, fallos y averías, la estrategia habitual es la duplicación o agregado de infraestructura, equipamiento por un lado, y la redundancia de tareas, procesos y recursos humanos críticos o especializados por el otro. Los dos primeros siempre y cuando fuera financiera y económicamente viable, los segundos siempre (en teoría).

En Crisis y Contingencias, implícitamente haciamos referencia a catástrofes o problemas que imprevistamente provocan la interrupción total de un servicio, tales como bloqueos de enlaces primarios E1 y centrales públicas, caídas de conexiones de datos punto a punto que por contrato garantizan una disponibilidad de 99,99%, fallos en la central telefónica, la detención del motor del generador de energía de emergencia el día de un corte de energía de la red pública que se estira más de la cuenta, entre otros.

Además de estas grandes crisis, existen pequeñas incidencias que seguramente no producen el corte de la operación, pero que generan desvíos con respecto a las especificaciones del servicio, del cliente o de la operatividad normal, y por lo tanto tampoco deben ser descuidadas o relegadas. Entre estas podemos mencionar: el envío de reportes interno, el abastecimiento de material de librería, etc.

Dejando de lado la prevención de fallos en equipamiento e infraestructura mediante la suma de recursos, el fin de este artículo es enfocar brevemente en las incidencias del tipo de las del párrafo anterior, es decir en las tareas y procedimientos específicos dependientes de personas donde la redundancia existe generalmente en teoría, pero no siempre en la práctica a pesar de la existencia de minuciosos y completísimos documentos escritos acerca de cómo proceder.

En muchos de estos casos, quienes se enfrentan a las incidencias imprevistas no tienen entrenamiento o directamente no saben lo suficiente como para poner en práctica los procedimientos. Otras veces carecen del compromiso o la voluntad necesaria o finalmente prefieren pasar la mochila hacia arriba y proseguir con una existencia sencilla y sin complicaciones.

La forma de mantener a todo al mundo al tanto de cómo reaccionar en caso de incidencias se puede lograr mediante simulacros y entrenamiento. Intentar dentro de lo posible y efectivo “que todos sepan hacer todo”, y realizar simulacros de todo tipo, como por ejemplo: un día cualquiera dejar en manos de los coordinadores la preparación y envío de reportes que produce otra persona dedicada, simular la interrupción del funcionamiento de los elevadores en el momento de cambio de turno, y cualquier otro ensayo sobre procesos importantes y no tanto de vuestra operación.

Al finalizar cada simulacro, no dejen de reunir a las personas involucradas para medir tiempos de respuesta y fundamentalmente los resultados de la experiencia para determinar las necesidades de entrenamiento, y comprender la importancia del compromiso de los involucrados en la búsqueda de soluciones.

Foto: Ruth Flickr (catching up slowly!)

Ventas, la importancia de Mantener la iniciativa

2009-10-30T10:57:00.004-03:00

En la doctrina militar, el mantenimiento de la iniciativa tiene por objeto dictar los términos de la acción a lo largo de las operaciones. Manteniendo la iniciativa, el comandante “amigo”, impide al comandante enemigo planificar entorno a sus propios objetivos, y lo mantiene a la expectativa acerca del tiempo, el lugar y la magnitud del esfuerzo del siguiente encuentro, desgastándolo y situandole permanentemente en “los cuernos de un dilema”. En resumen le quita la mayor cantidad posible de grados de libertad.

En nuestras operaciones de venta telefónica, a falta de un comandante enemigo o de un enemigo propiamente dicho, el mantenimiento de la iniciativa nos ayuda a llevar al prospecto a nuestro territorio más favorable, y de esa manera llegar al cierre.

Las preguntas cerradas y el manejo de la retórica son dos poderosas armas que a veces a fuerza de entrenamiento, y otras veces inconscientemente los campeones de la venta utilizan para delimitar ese territorio y acompañar al prospecto hasta el cierre.

Tal como hemos descripto en captar la atención, calificar al comprador, crear valor, despertar el deseo, rebatir objeciones y cierre de ventas, el proceso de venta no se basa en nuestro producto, ni siquiera en nuestra empresa, y mucho menos en nosotros mismos, se basa en nuestro prospecto, por lo que lo mejor que nos puede pasar es que ella o él mismo llegue a la conclusión de porqué tiene que trabajar con nosotros.

Umberto Eco dice: “La retórica es la técnica de la persuasión…….es una de las técnicas que enseña a encontrar las opiniones en las que coinciden la mayor cantidad de personas en un debate, a elaborar razonamientos que sean difícilmente impugnables, a utilizar el lenguaje más adecuado para convencer de la bondad de la propia propuesta e inclusive a suscitar en el auditorio las emociones apropiadas para el triunfo de nuestra argumentación”.

En terrenos menos abstractos, hay pequeños detalles que nos hacen perder la iniciativa desde el minuto cero que nos encontramos frente a un prospecto. Por ejemplo al tener que repetir nuestro nombre y empresa más de una vez porque no lo ha entendido, y repetir más de una vez el “hola….hola” porque pensamos que no nos han escuchado, probablemente hayamos perdido la atención de nuestro interlocutor y la iniciativa en nuestra presentación.

Sería un gran ejercicio medir estadísticamente la cantidad de llamadas en las que el vendedor pierde la iniciativa al inicio de la conversación por alguno de estos motivos pero luego logra encausarla positivamente y consigue cerrar la venta.

Entre las causas de este problema están: las cuestiones técnicas, o el contexto en el que se encuentra quien atiende el teléfono del otro lado, pero muchas más veces está la falta de concentración de los vendedores. Otro tema a trabajar.

Foto: daveynin

Desafíos de un nuevo Director de Operaciones

2009-10-27T13:51:00.008-03:00

Algunos de los retos a los que se enfrenta en el cortísimo plazo un Director de Operaciones recién desembarcado en una nueva empresa , son:

- - Conocer las expectativas de los clientes y usuarios de sus operaciones

- - Conocer a su nuevo equipo (escuchar mucho más que hablar)

- Entender de primera mano los cuellos de botella de sus operaciones, es decir, que debe encontrar todas aquellas limitaciones y restricciones que impiden obtener resultados o mostrar tendencias de mejora en los indicadores económicos, de ventas, de satisfacción de clientes y usuarios, de calidad, de costos por transacción . Por “primera mano” quiero decir que estos hallazgos debe obtenerlos por visualización y análisis propio independiente de lo que le cuenten y muestren sus colaboradores.

- Revisar la existencia de standards de operación, definirlos en caso de ausencia, unificarlos en caso de existencia dispersa, seleccionando y difundiendo las mejores prácticas y elevarlos en caso de que no generen niveles de satisfacción de clientes y usuarios.

- Generar los ámbitos y herramientas necesarios para el entrenamiento y formación de sus colaboradores

- Establecer mecanismos de feedback de clientes y usuarios en el caso que no existan para poder alinear y ajustar los standards de operación.

- Establecer prioridades y un plan de acción definiendo objetivos, responsabilidades, recursos afectados y tiempos.

- Establecer circuitos adecuados de comunicación y gestión de la información.

- Generar entusiasmo y confianza en los miembros de la organización que “están bien predispuestos”. Sumar adeptos.

Sin embargo, si realizara una recopilación descriptiva de las acciones que realizaron Directores de Operaciones recién desembarcados, probablemente me encontraría con lo siguiente:

- Adoptar una posición de cumplimiento sin chistar de los pedidos de los clientes, por más que estos impliquen situaciones de revisión de contratos, o cuestiones no establecidas en la relación (necesito para hoy este nuevo reportes que está pidiendo el cliente!!).

- hablar mucho más que escuchar (vender un personaje a sus nuevos colaboradores)

- intermediar o tomar el rol de mensajero entre la dirección general y sus colaboradores para transmitir las incomodidades que estos últimos dicen tener y convertirlas en los motivos por los cuales no se logran resultados

- intentar recortar costos superfluos que dificultan aún más la operación.

- Generar terror y desconfianza en todos los miembros de la organización, inclusive en los que “están bien predispuestos”.

Aunque para cada uno de estos puntos existe una delgada línea que separa lo que está bien de lo que está mal (por más que "el cliente siempre tenga la razón", para algo se inventaron los contratos), generalmente aquí está expresado en el sentido de lo que no tiene sentido y son más más bien decisiones fáciles.

Han vivido situaciones similares? Les gustaría comentarlas?

Foto: Sinfómano

Resistencia al cambio: el enemigo invisible

2009-10-23T14:27:00.004-03:00

Hace aproximadamente 20 años, me encomendaron la informatización de una empresa familiar dedicada a los servicios. En esa época dorada de procesadores XT, AT286 y discos rígidos de 20 y 40 MB (efectivamente, Mega Bytes), toda la gestión comercial de esa pequeña empresa de aproximadamente 500 clientes se realizaba en forma manual.

Un poco más tarde, en el mundo de las operaciones logísticas, me tocó liderar la implementación de un sistema para automatizar el flujo de información de recepción, almacenaje y preparación de pedidos de un centro de distribución de productos de consumo. Los operarios recibían las instrucciones de trabajo mediante terminales de RF en los vehículos de movimiento de materiales, El sistema reducía las distancias a recorrer y eliminaba los errores de preparación de pedidos, entre otras ventajas. Antes, todo se hacía entregando y recibiendo papales. A partir de ahora los supervisores harían la planificación presionando una tecla, el resto del tiempo deberían trabajar con la gente.

Ya en la industria de los call centers, la implementación de sistemas de auto-marcación, o discado predictivo se convirtió en el siguiente reto de cambio de paradigma para operaciones de venta telefónica y emisión en los que el status quo era la regla.

En todos estos casos, me generaba grandes dosis de enojo y ansiedad ver como las personas que se suponía que serían los primeros beneficiados, no aceptaban la existencia de tiempos de adaptación y ajustes, y eran los primeros en publicitar a grandes voces situaciones problemáticas, a veces de frecuencia de ocurrencia insignificante, pero que “ antes no ocurrían”. No podía entender como no entendían.

Asimismo, las soluciones propuestas para resolver esos problemas operativos que aparecían en las fases de implementación siempre estaban relacionadas con algo parecido a la forma anterior de trabajar.

Por ejemplo en el caso de la gestión del automarcador, cuando los tiempos de espera para que los agentes recibieran llamadas se estiraban, la solución era quitar teleoperadores del sistema para siguieran marcando manualmente y así el sistema redujera el tiempo de espera al tener menos agentes conectados.

Este razonamiento llevado al extremo decía que si dejaba 0 agentes conectados al automarcador el tiempo de espera sería 0 segundos, y además obviaba explicar que pasaba con los tiempos de espera de los agentes que volvían a operar manualmente. Es decir que el resultado de esa solución tal vez era neutro en el mejor de los casos, pero negativo desde el punto de vista de la curva de adaptación que requiere cualquier cambio.

En conclusión, aunque no lo parezca, en estos casos, ninguna de estas personas era el enemigo que se oponía al nuevo paradigma, eran meramente los representantes de un enemigo poderoso y sigiloso: la RESISTENCIA al CAMBIO.

Para ganar la guerra a ese enemigo no existen recetas pero la estrategia de aproximación indirecta es la que tiene mayor probabilidad de éxito. Y esta estrategia consiste en tratar de entender las causas del rechazo, ir a los cimientos de la pared y trabajar para socavarlos. Lo peor que se puede hacer es ir frontalmente contra la pared (“a partir de ahora esto se hace así porque es mejor”).

Entre las principales causas de la resistencia al cambio se pueden mencionar:

- temor a la pérdida de poder

- temor a tener que aprender todo de nuevo

- temor a pérdida de una aparente situación de comodidad o confort

- eliminación de beneficios económicas (en algunos casos podemos estar eliminando situaciones de fraude)

- temor a la pérdida del empleo o a nuestro puesto no sea necesario.

- En definitiva TEMOR a que la situación actual se convierta en algo distinto que no sabemos qué puede ser.

La próxima vez que nos enfrentemos a un proceso de cambio como líderes o como usuarios, tengamos en cuenta que no basta con la decisión de cambiar. Es necesario comunicar, explicar y sobre todo entender y prever donde, cuando y como puede aparecer el enemigo invisible.

Les suena conocido? Espero poder conocer vuestras historias.

FOTO: JaseMan