viernes, 30 de julio de 2010

Límites éticos en televenta

Sabemos que hoy la televenta y los call centers están en el ojo de la tormenta. Una nota y encuesta aparecida en el versión online del diario La Nación de Argentina, y cientos de blog post que aparecen diariamente en la red, son apenas una muestra de lo que se dice sobre la industria. "Estafa, ineficiencia, explotación, mentiras" son algunas de las frases que más se escuchan y leen.

Como consecuencia de lo anterior, el aumento en la desconfianza de los potenciales clientes y el contexto económico desfavorable en muchos países, es cada vez más difícil vender por teléfono, razón por la cual es también necesario eliminar malas prácticas, y establecer principios, comportamientos y métodos de trabajo, "profesionalizar", tal como nos decía Vitor Albuerne en este post.

En ese camino, dentro de esa fuente inagotable de sabiduría que son las conferencias de TED, se puede encontrar este video (también al final) del genial economista de la conducta Dan Ariely que pregunta: "Estamos en control de nuestras propias decisiones?" y responde mostrando resultados de variadas experiencias:

- como la intuición nos engaña repetidamente, predeciblemente y consistentemente y no hay nada que podamos hacer al respecto.

- que a pesar de que la visión es una de las cosas que mejor hacemos y a la que más tiempo dedicamos el cerebro, sin embargo cometemos grandes errores cuando nos basamos en lo que vemos.

- que si nos equivocamos repetidamente y consistentemente en base a lo que vemos es muy improbable que no nos equivoquemos en lo demás en lo que no somos tan buenos.

- en situaciones complejas tendemos a elegir lo que ha sido decidido de antemano para nosotros.

Y considerando este último punto, en el vídeo se observa con ejemplos que mediante ligeros y sutiles estimulos sobre la percepción, es posible influir en las decisiones de las personas.

Excluyendo los casos de engaño o la utilización de mentiras, hasta que punto es ético utilizar este tipo de técnicas para incrementar las ventas telefónicas?


lunes, 26 de julio de 2010

Espacios de trabajo: la sensación de pertenencia aporta

En un post anterior, planteaba la siguiente pregunta: cómo debería ser el mejor ambiente para trabajar: cómo en casa? mejor que en casa? distinto a nuestro hogar?

Buscando respuestas a esta pregunta, encontré el video de Decohome de España al pie de este post, presentan las oficinas de Fox, y arrancan con la siguiente afirmación: "las empresas buscan que sus empleados se sientan como en casa".

El vídeo recorre las instalaciones de Fox y la presentadora enumera los objetivos y variables clave: espacios abiertos y comunitarios para favorecer el trabajo en equipo y la accesibilidad, zonas de ocio que incentiven las relaciones interpersonales, espacios de reuniones que faciliten el diálogo y el entendimiento, la importancia de los colores de paredes y mobiliarios con este fin, etc.

Desde mi punto de vista, el concepto "como en casa" todavía se queda corto como solución al problema del diseño de espacios de trabajo, y me gusta pensar en “la sensación de pertenencia" como factor fundamental para lograr todos los objetivos que se plantean en el vídeo de Decohome y más: aumentar las satisfacción de empleados, reducir ausentismo y rotación, lo de siempre.

La "sensación de pertenencia" puede resumirse como la personalización del espacio individual de trabajo y de las áreas comunes y de ocio. A lo largo del tiempo, he comprobado que este factor influye positivamente en cada una de las variables mencionadas, aunque lamentablemente no siempre haya contado con los recursos necesarios para avanzar en su implementación.

Para terminar, en este trabajo de Joseph O. Holmes, denominado Workspace, se puede ver algo de lo que mencionaba en los párrafos anteriores: 18 puestos de trabajo en los que en general no hay mucho que nos haga pensar que quienes los habitan estén "como en casa", pero creo que en ninguno queda duda de que sus usuarios sienten "pertenencia".

También se puede ver más sobre este tema en este post de Angélica Pereyra en El Contact.

miércoles, 21 de julio de 2010

Selección de líderes, qué importa más: lo que fueron, lo que son o lo que serán?

Todavía está fresca la derrota de la Selección Argentina de fútbol frente a Alemania en el mundial de Sudáfrica 2010. En mi país esto generó una gigante conversación sobre el pasado, presente y futuro de nuestro equipo, y fundamentalmente sobre la dirección técnica del mismo, a cargo de Diego Maradona.

En los hechos, Maradona no tenía reconocimiento como director técnico, sus intentos anteriores en el fútbol argentino habían sido breves y sus resultados olvidables. No había mucho que pudiera decirse sobre sus métodos de trabajo, su capacidad de organización ni sobre sus conocimientos tácticos o estratégicos. En este sentido, y en cuanto a otros aspectos de su pasado, había más dudas que certezas.

Sin embargo, en donde había mayores expectativas, era tal vez en lo que seguramente podía ser su mayor fortaleza: el efecto motivador para los jugadores de contar con el "alguna vez" mejor jugador del mundo de su lado, saber que "el Diego" iba a estar con ellos para guiarlos en la misión era un lujo que ningún otro equipo iba a tener.

Finalmente, el equipo terminó Quinto en el mundial, un buen resultado para cualquier equipo, pero un flojo logro para un seleccionado argentino. Por otro lado, en el corto ciclo bajo el liderazgo de Maradona, las estadísticas de su equipo han sido tal vez hasta mejores que la del seleccionado bajo otro liderazgo aparentemente más preparado para la función.

Está claro que a la hora de seleccionar personas que puedan ejercer funciones de liderazgo, estamos apostando por el futuro, por lo que esas personas lograrán de acuerdo a su evolución, para lo que nos apoyamos en alguna medida en lo que fueron (sus logros y experiencias del pasado), lo que son y hacen (el presente), para tratar de construir a partir de allí lo que podrían llegar a ser y lograr en el futuro.

Si existen características pasadas o presentes que nos permiten extrapolar un potencial o futuro similar al que esperamos, entonces tenemos al candidato ideal y supondremos que bajo determinadas circunstancias las probabilidades de éxito serán significativas. Esto ocurre en contadas ocasiones.

Si detectamos que hay espacios para completar entre el pasado y presente del candidato, y el futuro que buscamos, podemos optar entre varias alternativas: apostar y darle a la persona el apoyo necesario para acercarse a un estado cuasi ideal que maximice su probabilidad de lograr los resultados esperados (el futuro), o apostar igual, no hacer nada y ver como se desarrollan los acontecimientos, con probabilidades de éxito inciertas.

En mi opinión, el caso Maradona es paradigmático en este sentido, su continuidad como técnico del seleccionado argentino sigue en discusión, porque a pesar de su presente (su efectividad en el ciclo, su quinto puesto en el mundial y la experiencia acumulada en el proceso), para algunos, su pasado hacía suponer desde el comienzo que tenía baja probabilidad que su futuro (el de su equipo) se acercara al esperado por lo que en adelante, no hay nada que garantice que pueda sostener los resultados en base a sus características y fortalezas actuales, sin mediar cambios o refuerzo de sus capacidades (por ejemplo mediante colaboradores que complementen técnicamente su capacidad de motivación).

En función de lo anterior, me surge la siguiente pregunta: si en vuestras organizaciones tuvieran que elegir entre varios candidatos, a que le otorgarían mayor ponderación: al pasado, al presente o al futuro probable de cada uno?

lunes, 19 de julio de 2010

Objetivos: quiénes deben participar en su definición?

"Creo que esta nación debería comprometerse a lograr la meta, antes del final de esta década, de llevar un hombre a la Luna y traerlo sano y salvo a la Tierra".

Con estas palabras, el 25 de mayo de 1961, John F. Kennedy, determinó una meta ambiciosa, tal vez hasta improbable para esa época. JFK no llegaría a verla cumplida.

Fijar metas y objetivos implica, entre otras cosas, establecer compromisos, asignar energía y tiempo para su logro.

En el campo de las definiciones, se puede decir que para definir un objetivo, debemos establecer una acción (o un conjunto) a realizar sobre un atributo, una magnitud y en un horizonte de tiempo. Por ejemplo: reducir el tiempo medio de conversación en 1 minuto antes del 30 de agosto, o aumentar la precisión de los pedidos ingresados en un 20% antes de fin de año.

Pensando en ese objetivo que planteó JFK, los riesgos de sobreestimar los objetivos o fijar objetivos demasiado altos (overshooting) pueden ser:

- pérdida de credibilidad frente a la sociedad, clientes, proveedores, colaboradores, otros departamentos (por ejemplo cuando comprometemos niveles de servicio , fechas de entrega o planes de mejora de indicadores operativos)
- sobreasignación de recursos
- incumplimiento de presupuestos económico-financieros (menos ventas que las planteadas implican menos ingresos)
- desmotivación e insatisfacción de las personas involucradas en su logro.

Por otro lado, la sub-estimación de objetivos, es decir la fijación de objetivos demasiado bajos puede tener los siguientes riesgos:

- subutilización de los recursos humanos, materiales y económicos disponibles
- sobrecostes
- pérdida de competitividad

Por consiguiente, la definición de los mismos, afecta en menor y mayor medida, directa e indirectamente a muchos miembros de la organización.

En un contact center, donde muchos objetivos operativos, e inclusive algunos económicos también pueden ser desagregados hasta el nivel del teleoperador o agente, el resultado buscado, al impactar sobre los factores mencionados anteriormente también afectará el ausentismo, la rotación y por lo tanto realimentará su influencia en los objetivos globales de la organización.

Por esta razón, me hago las siguientes preguntas: quienes deben participar en la fijación de objetivos? quienes es preferible que participen? que parte de la organización debe conocer los objetivos?

Por otra parte, si involucramos más gente en la definición de objetivos cuál es el mayor riesgo: sobreestimación, subestimación?
Se puede cumplir un objetivo parcialmente? o solo existen dos estados: cumplido o no cumplido?


viernes, 16 de julio de 2010

Innovación en ambientes de trabajo

Tal vez la anterior revolución en el diseño de ambientes de trabajo fue en la era punto com. Tal vez no hubo ninguna revolución.

La eliminación de oficinas y su reemplazo por cubículos, la creación de espacios individuales en lugar de las grandes áreas cubiertas por escritorios ordenados en filas, la aparición de mesas de ping pong o tenis de mesa, futbolitos (metegol en mi país), tiros al blanco, televisores, reproductores de DVD, consolas de juegos, máquinas expendedoras de dulces, bebidas y café, de libre disponibilidad para los empleados y espacios tipo living son algunas de las innovaciones en el diseño que se fueron convirtiendo en el standard de las empresas elegidas en las encuestas de "Great place to work".

Si tuviéramos que explicar cómo debería ser el mejor ambiente para trabajar, deberíamos decir: cómo en casa? mejor que en casa? distinto a casa?

En este post, Sparxoo nos presenta los 5 ambientes de trabajo más innovadores:

- la planta Phaeton de Volkswagen: una planta de ensamblado de vehículos que se parece más a un gimnasio.

-los puestos intercambiables de The Macquarie Investment Bank en Sydney Australia — donde más de la mitad de los empleados cambia de puesto de trabajo cada día.

- el túnel de StarWars en la sala de espera de GHD

-el tobogán de las oficinas de Red Bull en Londres (si no puedes ver el vídeo haz click aquí)

lunes, 12 de julio de 2010

Flexibilizar el ambiente de trabajo genera beneficios


Un informe del Consejo de Asesores Económicos del Presidente de los Estados Unidos comienza explicando algunos cambios trascendentales ocurridos en la sociedad de ese país en los últimos 50 años:

- las mujeres comprenden el 50% de la fuerza laboral, en 1950 eran solo el 30%.
- en el 50% de los hogares la totalidad de los adultos está desarrollando alguna actividad laboral fuera de la casa.
- aproximadamente 43 millones de estadounidenses brinda cuidado no-remunerado a algún miembro de su familia, mayor de 50 años.
- la creciente demanda de habilidades analíticas e interactivas requiere que los individuos procuren continuar formándose y capacitándose mientras trabajan.

Reconocer esta realidad permite pensar más profundamente en herramientas que permitan enfrentar problemas que cada vez se hacen sentir con mayor peso en todas las industrias y actividades: el ausentismo, la rotación, la baja satisfacción de los empleados y la pérdida de productividad.

Entre estas herramientas, el informe analiza el impacto de la flexibilización por parte de los empleadores de cuestiones como:

-cuándo uno trabaja (momento del día y días de la semana)
-dónde uno trabaja (en las instalaciones del empleador o en el domicilio o el lugar que elija el empleado)
- cuánto uno trabaja (cantidad de días y horas por semana, licencias y reincorporaciones graduales, etc)

También se hace mención a otros esquemas como The Rowe, “Resutls-only work environment”, o “Ambiente de trabajo basado SOLO en resultados”, que explicara Dan Pink en el video de TED que acompaña este post.

Uno de los puntos que me llamó la atención es que mientras casi un tercio de los empleados dijeron tener flexibilidad de horarios de ingreso y salida del trabajo, sólo 15% reportó tener la posibilidad de realizar teletrabajo , considerando sólo el 50% de las funciones que son pasibles de utilizar este tipo de modalidad.

En base a las evidencias obtenidas para la confección del informe, que se puede leer completo aquí , las conclusiones y perspectivas son positivas, aunque se remarca la necesidad de profundizar la investigación y recopilación de datos para poder cuantificar el impacto tanto para las empresas como para la comunidad, ya que su baja adopción actual puede ser causa de la falta de información.

En esta parte del planeta, y específicamente en nuestra actividad, tenemos que discutir metodologías que nos permitan utilizar estas herramientas, cumpliendo con la legislación laboral rígida y los dimensionamientos ajustados al tráfico generado por los usuarios, sin olvidarnos del cambio de mentalidad necesario y el ablandamiento de determinados dogmas de empleadores, empleados y organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

jueves, 8 de julio de 2010

El arte de liderar


Me gusta comparar los call centers con el teatro. En éste, cada actor debe interpretar todos los días un personaje, que tal vez no se parezca en nada a si mismo, y que además tiene sus propias motivaciones y estados de ánimo, sin que estos últimos coincidan en lo más mínimo con los del artista en un día particular.

Si el actor tiene un mal o buen día por cuestiones personales, tratará de no traspasar esas emociones a su personaje, pero en caso que eso ocurra, allí aparecerá la figura del director de la obra. El director, entre otras cosas, será los ojos del actor desde la sala y fuera del escenario. Si el personaje debe expresar alegría y la actuación va por distinto camino, el director intentará transmitir esto al actor para que modifique su interpretación.

En los call centers, cada teleoperador debe intentar poner a un costado sus sensaciones y emociones cada vez que interactúa con un cliente, si es que éstas van a influir negativamente en el cumplimiento de su rol. Aquí son los líderes de equipo, los coordinadores y supervisores quienes tienen que hacer el papel del director de la obra, y ser en este caso los oídos del teleoperador del otro lado de la línea, para explicar lo que no suena como debe sonar, para encontrar el sentido de la tarea, etc.

Hace un tiempo, tuve el placer de leer el libro Maestro de Roger Nieremberg . En ese libro se narra un paralelismo entre la conducción de empresas y la dirección de una orquesta sinfónica, desde la preparación hasta el momento del concierto. Y entre los puntos más notorios, siempre aparece la importancia del líder escuchando y observando a los músicos, tratando de ponerlos en perspectivas diferentes para poder obtener lo mejor de cada uno, siempre dentro de su rol específico.

Ahora, por medio de un retweet de @goldenmax , llegué a este impresionante e inspirador video de TED, donde Itay Talgam nos muestra en 20 minutos las diferentes formas de liderar de los directores de orquesta.

Si no puedes ver el vídeo haz click aquí

martes, 6 de julio de 2010

Atención al cliente: coste o inversión?

Conceptualmente, en la actualidad puede que la respuesta sea casi unánime: la atención al cliente es una inversión. Y cuando hacemos una inversión esperamos obtener beneficios o ingresos a lo largo del tiempo.

Al revisar definiciones de política y estrategia de atención y servicio al cliente, lo usual es encontrar slogans como “lograr la máxima satisfacción….” y otros similares como los que mencionaba en “Formular una estrategia….” . Debe ser muy improbable encontrar alguna compañía que diga de su política de atención al cliente algo como esto: “inevitablemente tenemos que atenderlos, por lo que lo haremos al menor coste posible”.

Sin embargo, lo que es muy habitual es encontrar que la ejecución de la estrategia se encuentra desalineada respecto de la proposición de servicio.

Si decimos que nuestra atención al cliente es una inversión, para evaluar en forma sencilla que está sucediendo en la ejecución podemos revisar el set de métricas que más atención reciben en el contact center.

Si el foco está puesto principalmente en indicadores como el Tiempo Medio de Conversación, la Ocupación y las Transacciones por Hora-Agente, lo más probable es que nuestra ejecución se encuentre más alineada con la concepción de una política de atención al cliente como un coste.

Por otro lado, si nuestro enfoque está más orientado a variables como el Porcentaje de consultas y reclamos resueltos, el porcentaje de llamadas abandonadas, el Nivel de Servicio o la Puntualidad, la cantidad de errores, Cantidad de transacciones pendientes de resolución, Porcentaje de satisfacción e insatisfacción de clientes, la demora máxima hasta atender o el tamaño medio de la cola de espera, y el objetivo es la mejora de cada uno de estos índices, entonces es probable que a la larga nuestra inversión en la atención de los clientes obtenga los beneficios esperados.

Es interesante ver la perspectiva a este problema en esta discusión en linkedin y en este post en el blog de Freshbooks , originado en este otro post de un cliente feliz con la atención recibida.

viernes, 2 de julio de 2010

Vender usando el correo de voz


Se vienen tiempos difíciles para las llamadas salientes de venta.

Cada vez hay más obstáculos por superar para poder hablar con un interlocutor válido interesado en realizar una compra: filtros de reconocimiento de números, contestadores automáticos, fraudes, desconfianza y mala prensa como escribe Vitor Albuerne.

En este contexto de adaptación de las operaciones y procesos de venta mediante llamadas salientes, Geoffrey James (en inglés) nos dice “como usar el correo de voz para vender”.

Algunas conclusiones:

- los días de “una llamada, una venta” se están terminando para nuestros call centers.

- el criterio de considerar como “contactos no útiles” a las llamadas atendidas por contestadores automáticos debe ser adaptado a la situación actual.

- hay que aprender a hablar con los contestadores, en general cuando atiende una máquina los vendedores cortan, balbucean y no transmiten un mensaje concreto que los diferencie del resto de los mensajes de voz.

Los pasos:

1 – Dejar de desperdiciar la oportunidad

2 – Crear un guión para los mensajes de voz

3 – Ensayar y ajustar el guión, el tono y el ritmo de presentación del vendedor

4 - Programar múltiples llamadas y mensajes para un mismo registro

5 - Dejar un mensaje de “última oportunidad”

6 - Medir y ajustar el proceso.

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