viernes, 10 de diciembre de 2010

Televenta y objetivos estratégicos

Hace algunos días surgió esta cuestión en una conversación con un cliente: la televenta es un proceso táctico o estratégico?

Muchas veces, la venta telefónica es un proceso fuertemente orientado al cierre, cuyo objetivo, no menor, es la conversión de un no-cliente en un cliente y la venta de un nuevo servicio o actualización a un cliente actual de la empresa. Se podría decir que es un proceso táctico orientado al cumplimiento de un objetivo estratégico central que es la supervivencia de la empresa. En algunos casos se busca como adicional a este proceso, y también en cierto plan estratégico, la obtención de referidos a quienes efectuar nuestra propuesta, pero no mucho más.

Mirando desde otra perspectiva, la televenta, como importante punto de contacto con los clientes actuales y potenciales, debería también ayudar a consolidar otros objetivos estratégicos que reforzarán en el tiempo, no solo la supervivencia de la empresa, sino también su crecimiento y sustentabilidad.

En un plan más estratégico, el proceso de venta debería apuntar además a:

- crear una relación de respeto y confianza sólida entre el cliente potencial, y el vendedor (la voz de la marca frente al primero), siempre teniendo en cuenta las limitaciones del contacto telefónico.
- debería establecer nuestra condición de expertos en el área, es decir nuestra capacidad de detectar problemas concretos y asesorar al prospecto sobre la forma en la que nuestro producto o servicio le ayudaría a solucionarlo, o no.
- establecer un criterio de compra, que nos permita aislar en el corto y mediano plazo las ofertas de la competencia.
- todos estos factores además, deben lograr que nuestro cliente actual y potencial nos refiera frente a familiares, amigos, colegas y contactos sociales, para influenciar nuevas decisiones, ofrecer nuevos productos y servicios, o ser referentes para futuras consultas por inquietudes o nuevas necesidades.

Qué opinan? Cuáles serían los pasos necesarios para transformar una operación de televenta táctica en estratégica?

martes, 30 de noviembre de 2010

Monitorizar para asegurar la calidad en el contact center


En el foro oficial de COPC de linkedin se produjo un interesante debate a partir de la siguiente pregunta: cuántos monitoreos de transacciones recibe un representante de atención al cliente CSR en tu call center?

En términos generales las respuestas se enfocaron en varias cuestiones:

-la evaluación de calidad a nivel agente y/o del proceso
-la fijación del tamaño de muestra en forma aparentemente arbitraria, fijando una cantidad establecida, o de acuerdo al nivel de confianza y error muestral (métodos estadísticos)
-el tratamiento de los agentes que no cumplen los niveles standard de performance.


A pesar de lo concreto de la pregunta, y las respuestas muy especificas recibidas, que iban desde 1 monitoreo por semana a 12 por mes por agente, en función de la performance histórica o de la antiguedad del agente en el puesto, en varias oportunidades se planteó el problema desde una perspectiva más amplia que incluyó aspectos fundamentales como:

- objetivos de la acción de monitoreo (detectar errores críticos?, verificar niveles de entrenamiento?, analizar comportamiento frente a clientes y usuarios?)
- tecnología de monitorización disponible en el contact center (sólo audio; audio y pantalla; audio pantalla y mouse; speech analytics; otros)

- asignación de tareas (quién monitorea; quien da feedback; quién se enfoca en los procesos; quién se enfoca en los agentes)
- recursos necesarios para cumplir con el plan de monitorización y feedback
- la importancia de la calibración

Personalmente coincido con esta visión global para responder esta pregunta, y con la posición de que la cantidad de monitoreos debe ser calculada a nivel de proceso, en función del máximo error muestral que queremos obtener en nuestra medición, para luego repartir esa cantidad de monitoreos entre la cantidad de agentes, siempre priorizando a los nuevos, y los de performance histórica más baja del grupo.

La monitorización de los agentes individualmente nos sirve para detectar fallos críticos de ese agente en particular y para determinar acciones correctivas pero no para inferir el estado de situación de la plataforma con respecto a un determinado proceso mediante un indicador.

Por otro lado, aprovecho para hacer hincapié en que al final del camino, de nada sirven complejos procesos de monitorización, con decenas de análisis mensuales por agente si esto no se refleja en que nuestros clientes estén realmente satisfechos con nuestro servicio.

Para establecer la cantidad de monitoreos necesarios para vuestra plataforma, pueden usar esta Calculadora de tamaño de muestra, siempre teniendo presente la importancia del Error Muestral.

Como siempre, me gustaría conocer vuestra opinión, consejos recomendaciones y anécdotas sobre este tema.


lunes, 15 de noviembre de 2010

Cuántos agentes puede supervisar efectivamente un Supervisor?


Si definiéramos un universo ideal en el que la gente sabe exactamente que hacer en cada momento, los planes siempre resultan como estaban pensados, los clientes están completamente satisfechos, no tienen dudas y no tienen nada que reclamar, en realidad estaríamos hablando de un universo mecánico en el que posiblemente no exista el azar y tampoco haya emociones, ni metas, ni desafíos, ni libertad para elegir. Sería un universo en el que no habría lugar para las personas.

Por suerte, ese mundo mecánico no existe, o por lo menos nosotros no formamos parte de él. En nuestra realidad en general las cosas no funcionan de la forma "ideal". La interacción genera fricción y naturalmente existen miles de matices que modifican nuestras percepciones.

Luego de este breve discurrir filosófico, les cuento que este post forma parte de la serie de artículos que tratan cuestiones relacionadas con el dimensionamiento del call center , por lo que además de los factores mencionados en los párrafos anteriores, otras cuestiones como los costes de operación, los costes de la "no calidad" y finalmente los objetivos de ventas, rentabilidad y satisfacción de clientes, ponen sobre la mesa la necesidad de determinar cuál es la cantidad de agentes que puede gestionar efectivamente un supervisor, coordinador o team leader manteniendo el equilibrio entre todas las variables mencionadas anteriormente.

En la industria del contacto, existe un saber convencional que dice que el ratio de agentes por supervisores/coordinadores/team leaders debe ser de entre 12 agentes por supervisor (12:1), hasta 15 agentes a 1 supervisor (15:1), sin embargo dependiendo de la actividad del contact center y en particular de las tareas a realizar por parte de cada supervisor ese ratio puede pasar de 5:1, para centros especializados, como el caso de los centros de soporte técnico, hasta ratios de 20 a 1 o 25:1, en plataformas de captura de pedidos, en los que los procesos y la información son suficientemente estáticos como para no requerir su intervención constante.

Por otro lado, en los últimos años, han existido voces de expertos que impulsaron la idea de que las nuevas corrientes del gerenciamiento, entre ellas el empowerment, iban a ayudar a que la necesidad de contar con niveles intermedios fuera cada vez menor. Sin embargo, los cada vez mayores requerimientos de las operaciones de contact center están llevando estos ratios a acercarse a niveles medios de entre 10 agentes a 1 supervisor a 12 agentes cada 1.

A modo de ejemplo, consideremos un centro en el que cada agente reciba en su turno una media de 150 contactos, de los que un 10% sean reclamaciones, y que los agentes estén preparados o autorizados para resolver aproximadamente el 90% de las consultas, y un 50% de las reclamaciones y el resto deba ser procesado por la supervisión en tiempo real.

Este cálculo muy simplificado nos muestra que caen en las manos del supervisor 21 transacciones por cada agente, lo que llevado a una media de 12 agentes significaría 252 transacciones diarias, sin considerar la presión adicional de la simultaneidad con otras actividades.

Si cada transacción demandara solo 1 minuto de la atención del supervisor, nada más y nada menos que casi 4 horas y media de su día se consumirían en estos menesteres. Si además, hubiera que realizar otras tareas administrativas como verificar que los agentes estén al corriente de las novedades, controlar la asistencia, confeccionar reportes y otras cuestiones de gestión interna, lo que seguramente sufrirá será el trabajo con los agentes sobre cuestiones de motivación, entrenamiento, detección de oportunidades de mejora e implementación de acciones de mejora.

Por último, además de dejar planteada para debate la pregunta que da título a este post, me pregunto lo siguiente: Qué impacto tendrá en esta relación la incorporación de las redes sociales en la gestión y en la operación? Cómo aplican estos principios a la supervisión de teletrabajadores?

jueves, 11 de noviembre de 2010

Dimensionamiento del call center: es posible alinear la demanda y los recursos?

El objetivo central del proceso de dimensionamiento de un contact center, es lograr alinear la demanda futura estimada durante el proceso de pronóstico o forecasting, ya sean llamadas, emails, faxes u algún otro tipo de transacción con los recursos necesarios que permitan cumplir objetivos ya sea planteados a nivel empresa como a nivel de la plataforma de contact center en particular.

En un post anterior, revisamos algunas particularidades del dimensionamiento de plataformas telefónicas dedicadas o compartiendo agentes para varios servicios , y alguna táctica para dimensionar backups en función del ausentismo standard.

Los objetivos pueden ser: lograr la máxima satisfacción de los usuarios en todos los puntos de contacto con la empresa, lograr niveles de facturación o ventas determinados, lograr metas de rentabilidad, cumplir niveles de servicio exigidos al menor coste operativo, brindar un servicio de atención al menor coste posible, etc.

En general estas metas u objetivos van a condicionar el proceso de dimensionamiento, pero no van a ser los únicos. Durante este proceso, aparecerán un conjunto de reglas, restricciones o normas, algunas con fundamento legal, otras sostenidas por los usos y las costumbres, y algunas otras que permanecen como reglas porque nunca fueron revisadas y cuestionadas por el management de la plataforma.

Entre estas reglas podemos mencionar:

- duración máxima y mínima de los turnos de trabajo de los agentes
- cantidad máxima y mínima de días de trabajo por semana de los agentes
- flexibilidad para modificar horarios de ingreso y salida y días de trabajo del personal
- normativa sobre tiempos de descanso, comidas y refrigerios por turno o por hora de trabajo
- cantidad de tiempo extra que puede trabajar una persona por día
- forma de alocar esos tiempos de descanso, comidas y refrigerios: fraccionados, en bloque, etc
- horarios de comienzo o finalización de los turnos de trabajo
- trabajo durante el fin de semana
- rotación de turnos
- posibilidad de particionar o no los turnos de trabajo

Es importante revisar frecuentemente las reglas o restricciones que afectan el proceso de dimensionamiento, documentarlas y revisar cuales pueden ser adaptadas o modificadas, siempre considerando los aspectos que puedan afectar la salud y seguridad del personal, con el objeto de lograr reducir la brecha entre la curva de la demanda y la curva de alocación de recursos.

Para profundizar sobre esta cuestión, en el libro Call Center Forecasting and scheduling, Brad Cleveland enumera 26 tácticas para mejorar aún más el proceso de alineación de la demanda con la cantidad de recursos que mínimicen el coste total de operación.

Cuáles son los problemas principales que enfrentas en el dimensionamiento de tu contact center? Qué métodos te dan los mejores resultados para alinear los recursos humanos disponibles con la demanda? Qué otras reglas, normas y restricciones afectan tu proceso de dimensionamiento?

miércoles, 3 de noviembre de 2010

Tomar decisiones: Vitor Albuerne comparte su experiencia


En esta oportunidad, Vitor Albuerne, gerente de televenta en Grupo Konecta y editor de ContactcentersPress, uno de los más importantes blogs en español que trata sobre todos los temas relacionados con la industria del Contact Center, y fundamentalmente un amigo de la casa, nos responde 6 preguntas sobre el proceso de tomar decisiones.

Para saber más de Vitor, además de seguir su blog , los invito a visitar su perfil en Linkedin , y a seguirlo en twitter (@vitoralbuerne).



Cuáles son las principales decisiones que debes tomar como Gerente de Televenta?

Vitor: No podría hablar propiamente de decisiones individuales, los servicios de televenta son muy heterogéneos y están implicados sus respectivos responsables y los clientes finales a los que damos servicio. Me gusta más verlo como una figura de consultor, en la que ayudo a los demás a tomar las mejores decisiones para hacer crecer y mejorar sus campañas.

Utilizas algún proceso, método o herramienta antes de tomar decisiones sobre cuestiones complejas?

Vitor: La cuestiones complejas no se pueden abordar con decisiones improvisadas o basadas en modelos anteriores. Utilizo un proceso de análisis en el que tengo en cuenta las personas, los procesos y la tecnología. Conocer en profundidad el servicio ayuda a fijarse objetivos claros para todos los implicados en el cambio.

Qué haces para evitar caer en la toma de decisiones fáciles, rápidas y no informadas?

Vitor: Busco la adhesión de las personas con las que trabajo, explicando claramente que espero de ellas y cuáles serán mis funciones. La comunicación es esencial para evitar una toma de decisiones equivocadas.

Qué tipo de decisiones no te gusta tomar?

Vitor: Las más duras son aquellas relacionadas con las personas, cuando de una decisión depende el futuro profesional de los demás. Sin embargo hay que estar preparado para ello, asumirlas como parte fundamental de un puesto de responsablidad, porque solo de esta forma serán decisiones razonadas.

Cuál es o fue la decisión más difícil que has tenido que tomar en tu vida profesional?

Vitor: He convivido muy a menudo con esta decisión, se produce cuando tienes que desvincular a una persona de tu equipo. En estos casos hay que ser consciente de la influencia que tendrá en esa persona pero también la incidencia que tendrá en el futuro de un departamento si esa persona continúa.

Te gustaría hacer algunas sugerencias o recomendaciones para las personas que algún día deban tomar decisiones que puedan afectar la/vida de otros?

Vitor: Más que sugerencias o recomendaciones les diría que se hiciesen estas tres preguntas:

¿La decisión esta tomada de forma objetiva y no influyen otro tipo de valoraciones?
¿Has pensado en la forma de comunicar esa decisión a las personas afectadas?
¿Qué sucedería si optas por no actuar y dejar que todo siga como hasta ahora?

Las repuestas pueden ser un buen apoyo para decidir más fácilmente.

Muchas Gracias Vitor por tener la amabilidad de participar y compartir tu experiencia con nosotros.

Estimado lector: Si quieres compartir tu experiencia con nosotros, no dudes en escribirnos.

lunes, 1 de noviembre de 2010

Televenta: un equipo ganador, 4 fases para mejorar resultados.


FASE 4 - Despliegue e implementación

En este post describo brevemente esta última fase, que a diferencia de las demás, no tiene una duración marcada por el inicio o final de alguna otra parte del proceso.

Esta fase se realiza en forma iterativa y continua y es la que nos debería permitir no sólo no volver a caer en una situación no controlada de malos resultados, sino que tiene que ser el motor de nuestro tren de mejora continua, en donde cada estación será un nuevo conjunto de objetivos y metas de crecimiento.

A partir de este momento, empieza la fase de despliegue sistemático en toda la plataforma de:
  • las mejores prácticas detectadas
  • la realización de workshops grupales y "hot seats" para corregir, diseñar y sistematizar la aplicación de cada una de las argumentaciones, técnicas establecidas, etc.
  • resolver las cuestiones y requerimientos individuales y grupales pendientes
  • la profundización en el análisis de información estadística
  • la profundización en el análisis cualitativo de las escuchas para seguir realimentando el sistema.
  • mejoras y actualizaciones de los planes de formación
  • seguimiento y revisión de los indicadores clave de performance general e individual
  • seguimiento y revisión de los indicadores clave de performance de las bases de datos y del mix de ventas
  • seguimiento y revisión de los indicadores clave de infraestructura y equipamiento (tiempo medio entre fallas, índice de roturas, etc)
  • seguimiento y revisión de los indicadores clave de contexto (market share; situación del mercado; etc).
  • revisiones y adaptaciones sistemáticas de los objetivos y los planes de incentivos
  • reuniones semanales de coordinadores con sus grupos y diarias con sus televendedores
  • reuniones semanales de seguimiento de niveles de jefatura o gerencia con coordinadores para análisis y revisión del estado de la plataforma
  • separación de los televendedores que no cumplen los requerimientos de perfil y habilidades básicas para la función, y consecuentemente los objetivos propuestos.
Si hasta ahora no has visto los demás posts de la serie, puedes hacer click en cada uno de los enlaces siguientes: la problemática general , FASE 1 , FASE 2 y FASE 3 .
Quieres contar cuál es tu método de trabajo para revertir malos resultados? Qué otro aspecto que te parezca importante te gustaría agregar?

jueves, 28 de octubre de 2010

Televenta: empezar a sembrar, tercera fase para revertir malos resultados


FASE 3: comunicar hallazgos, plantear metas y establecer compromisos


Para llegar a esta fase tuvimos que trabajar para obtener una visión bastante amplia sobre la situación general , y de cada persona de la plataforma. A partir de ahora tenemos que empezar a actuar, pero sin perder la oportunidad de seguir recolectando información y seguir aprendiendo.

En esta fase vamos a comenzar a sembrar, iniciando la ronda de reuniones individuales o en pequeños grupos, en forma directa con los televendedores, ya sea con o sin participación de los niveles intermedios.

El objetivo de estas reuniones es

- transmitir las evidencias y hallazgos de la fase anterior, fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
- continuar intentando desentrañar la existencia de cuestiones no resueltas a nivel personal e individual que puedan afectar la productividad personal
- detectar falencias en la formación o aprendizaje o de selección y reclutamiento.

y fundamentalmente

- seguir aprendiendo de los que mejor hacen las cosas, recopilando información de las mejores prácticas
- establecer nuevos objetivos parciales de recuperación a nivel individual
- proponer formas alternativas de hacer las cosas, incentivar el coraje para probar cosas nuevas
- dejar claro que los errores son parte inherente de esta fase y que sin ellos no hay aprendizaje.
- acordar compromisos de mejora e involucramiento,
- detectar a los que no quieren subir al tren.

Existen muchas formas de encarar estas reuniones, pero una interesante consiste en convocar a las mismas a Top Performers y a televendedores con malos resultados juntos, para que llegado el momento de proponer soluciones sean los primeros quienes vendan sus mejores prácticas a sus compañeros.

De alguna manera, en esta fase hacemos el lanzamiento de acciones globales e individuales. Y esto se plantea así, porque además de las debilidades generales que están afectando a los resultados, hay que tener siempre presente que cada televendedor, cada líder y supervisor tienen su propio estilo y sus propias debilidades y fortalezas, por lo que transmitir un mensaje único para todos en una sala de conferencias posiblemente no logre el efecto buscado.

En esta fase es necesario personalizar el mensaje. Además, esta mecánica tiene como colateral, la posibilidad de probar variantes de un mismo concepto y evaluar resultados y respuestas en paralelo.

En el próximo post, hablamos de la última fase: el despliegue e implementación general de los cambios.

lunes, 25 de octubre de 2010

Televenta, observar el árbol, 2da fase para revertir malos resultados


FASE 2 - Situación Individual

Ahora que ya hemos observado bastante el bosque, ha llegado el momento de empezar a observar cada árbol.

En dos posts anteriores planteamos la problemática general y por dónde o cómo empezar el proceso que nos tiene que ayudar a encontrar el camino de los buenos resultados.

Cuando hayamos avanzado suficientemente en las actividades de la primera fase, de revisión de la situación general, se puede comenzar la revisión de los siguientes aspectos:
- ratios de conversión (ventas sobre contactos) y productividad (SPH y contactos/hora) de todos y cada uno de los televendedores
- monitorizar grabaciones de conversaciones vendedores representativos de distintos rangos de efectividad y productividad para determinar:
  • capacidad de argumentación
  • estilos de relacionamiento aplicados
  • profundidad en la calificación
  • preparación del cierre
-revisar los métodos de trabajo a nivel individual tanto de los vendedores exitosos como de los promedio y los de baja performance, observando:
  • la existencia o no de procedimientos desplegados a lo ancho de la plataforma
  • si los televendedores generan leads mediante la solicitud de referidos a clientes y prospectos
  • si tienen listas de contactos personales a la que realizan llamadas de seguimiento, y qué información han obtenido de esos contactos y cómo la gestionan (CRM).
- evaluar la motivación individual.

Como resultado de esta revisión, debemos obtener a nivel general un panorama sobre el estado de formación de los televendedores, la efectividad del argumentario o guión de ventas, las técnicas utilizadas, el conocimiento y el apego o no de los vendedores a los procedimientos.

A nivel individual tenemos que obtener una visión aún más clara de algunas de las razones del éxito o fracaso de cada televendedor, más allá de lo que indiquen sus métricas.

jueves, 21 de octubre de 2010

Televenta, 4 fases para revertir malos resultados: situación general


FASE 1 - Conocer la situación general

Esta es la segunda parte de la serie de posts sobre 4 fases para diagnosticar y revertir malos resultados en una plataforma de televenta.

En esta primera fase y como primera medida, se pretende medir "el pulso" y los demás "signos vitales" de todo el equipo, comprender e identificar la existencia de conflictos, requerimientos insatisfechos u otras cuestiones globales que estén afectando al clima y a la motivación del equipo, o a su productividad. Es importante notar que muchas veces se plantean cuestiones que enmascaran o esconden los problemas reales. Se echan culpas sobre las bases de datos, sobre la competitividad de la oferta, sobre cuestiones operativas de otras áreas, etc.

Por dónde empezar?

-Visitar la plataforma, recorrer pasillo por pasillo, visitar las salas de descanso, los comedores, sanitarios, los despachos para escuchar los sonidos (o la falta de éstos), tomar nota mental del orden (o desorden), de las sonrisas o de la falta de ellas, ver los movimientos y desplazamientos de la gente, la información en las carteleras (está actualizada?), observar la existencia de papeles, las formas de trabajo, etc.
-Organizar reuniones con el equipo de gestión y con referentes puntuales de los televendedores. Escucha muy atentamente, haz muchas preguntas, no emitas juicios de valor ni hagas afirmaciones apresuradas todavía.
- Obtener la información existente. Entre los datos que pueden aportar a la visión global en esta etapa podemos pensar en: la conversión y productividad general por día y franja horaria, la conversión según situación sociocultural, demográfica y geográfica de las bases de datos y los aspectos competitivos de la oferta: ventajas y desventajas respecto de la competencia, precios de los productos/servicios, etc.

Esta visitas y las reuniones son muy importantes porque nos permiten tener una visión del equipo de gestión, de su motivación, de su interpretación de la situación, de la interacción entre los miembros del equipo y sus roles, de sus estilos de trabajo en el campo, etc.

lunes, 18 de octubre de 2010

Televenta: 4 fases para diagnosticar y revertir malos resultados


Cuando un equipo de televenta no está logrando los resultados esperados, en general no hay demasiado tiempo disponible para trabajar en revertir la situación.

Generalmente ya sea que el contact center sea interno o tercerizado, la dirección exige resultados inmediatos a los responsables de la gestión de la plataforma.

Por otro lado, en general, la cantidad de información disponible y la presión del momento pueden confundir hasta al más pintado acerca de los pasos a seguir para intentar poner en la ruta nuevamente al equipo, y mucho más cuando se trata de grandes plataformas, integradas por cientos de agentes, conducidos y apoyados por decenas de supervisores y personas en funciones staff.

Este proceso de 4 fases que se enumeran a continuación y que ampliaremos en sucesivos posts, es una práctica aproximación al problema, y una buena forma de revisar rápidamente todos los aspectos relacionados con el equipo y la operatoria:

1-Relevamiento de la situación general de la operatoria y el equipo: ver la foto amplia pero desde el terreno.

2-Relevamiento y análisis de la situación individual de los televendedores y mandos intermedios: conocer a las personas que aparecen en la foto, los que están escondidos, los que están tapados, escuchar las propuestas, analizar




miércoles, 13 de octubre de 2010

Para vender: hay que ser empático?


Para desarrollar un equipo de vendedores, algunas de las preguntas que uno debe poder responder son:

-existe algún conjunto preponderante de características de la personalidad o perfil de los vendedores exitosos?

-si pudiera identificarse positivamente alguna característica de la personalidad de los vendedores exitosos, en cuál de las habilidades para la venta que hemos mencionado en este blog, tiene más influencia esa característica?

Una posible respuesta a la primera pregunta está en el título de este post, una de las características de la personalidad de los vendedores exitosos es su capacidad de desarrollar empatía con prospectos y clientes.

Según wikipedia , la empatía, llamada también inteligencia interpersonal es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto común lo que otro individuo puede sentir.Tambien es un sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. En palabras más coloquiales: tener la capacidad de ponerse en los zapatos de la otra persona frente a una situación determinada.

Ahora, la pregunta sería: cómo se puede medir la empatía? Se puede determinar a través de tests y entrevistas personalizadas?

Por otro lado, si nos enfocaramos en entender dónde influye más la capacidad empática de un vendedor, vemos que es en el primer paso del proceso de ventas: en el momento de establecer la relación con el prospecto, de intentar conectar con éste para generar confianza y entender sus problemas.

Otras características distintivas de los vendedores exitosos pueden ser: su importante sentido de la individualidad, es decir, un fuerte ego, además de su marcada inclinación por influir en los demás y su voluntad férrea para encontrar puntos de coincidencia con las demás personas con el fin de generar vínculos.

El sentido de la individualidad, tal como indica Jeremy Rifkin en su libro La civilización Empática, no hace más que reforzar esa capacidad empática y a la vez proveer el sustento del ego y el coraje que le permite a los vendedores estrella tolerar sin daños las objeciones y la frustración de las ventas perdidas.


jueves, 7 de octubre de 2010

Atajos para aumentar la productividad en el contact center


El título es algo engañoso. No hay atajos. La productividad es consecuencia de la combinación de:

-personas motivadas
-que cuentan con las capacidades y habilidades necesarias
-entrenadas sistemáticamente para la función
-que aplican de forma consistente procedimientos adecuados
-utilizan herramientas específicas para la tarea en un apropiado estado de conservación
-trabajando en un ambiente físico acorde.

Estos grandes factores, analizados uno por uno o conjuntamente a veces nos proporcionan material suficiente para diseñar planes de acción y mejora.

Otras veces existen pequeños detalles, tan presentes que los tenemos delante de nuestros ojos y por sencillos, no les prestamos la debida atención.

Esta vez escribo sobre la combinación de dos aspectos muy básicos de la operatoria que puede estar impactando negativamente en la productividad de nuestros equipos: la inexistencia de atajos de teclado en las aplicaciones que utilizan los agentes y, cuando éstos existen, el desconocimiento de ésta funcionalidad y por consiguiente su no utilización por parte del equipo.

Un estudio de WorldTech Devices, que puede ser reproducido en nuestras operaciones, comprobó lo que todos sabemos: que el uso de atajos de teclado en tareas repetitivas, en lugar del mouse o ratón, no solo requiere en promedio un 20% menos de tiempo para ejecutar la misma transacción, sino que a medida que se avanza en el aprendizaje, las reducciones de tiempo son mucho más rápidas con éste método que con el ratón.

A pesar de lo anterior, es muy frecuente observar en las plataformas de contact center que los agentes utilizan el método del ratón, ya sea porque las aplicaciones no cuentan con esta funcionalidad o porque los agentes no las conocen o deciden no aprovecharla.

Trasladado ésto a las cientos o miles de transacciones que realizan en sus ordenadores diariamente los agentes en el contact center, las reducciones de tiempo por utilización de atajos de teclado no solo impactan positivamente en la productividad, sino que también pueden producir mejoras en la satisfacción de los usuarios que perciben una mayor fluidez en sus contactos, y hasta en los mismos operadores.

Estás de acuedo en que los atajos de teclado ayudan a mejorar la productividad? En tu contact center los utilizan? Por qué no?

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