viernes, 20 de noviembre de 2009

Yo robot?, o qué pasa con las ineficiencias?

En un workshop de un equipo de venta telefónica del call center, con el único y auténtico propósito de polemizar, presenté una lista de posibles ineficiencias que podían estar impactando en la productividad, entre las que incluí las siguientes: “ir al sanitario” y “beber agua”, entre otras.

Obviamente, la airada respuesta no se hizo esperar: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Algún tiempo después, recibimos un correo electrónico de un cliente del que transcribo una parte:

“…..1)No entiendo como es posible que sean necesarios 35 operadores durante un mes….:

 -En un mes, un operador tiene disponible 20 días x 8 horas x 60 minutos= 9.600 minutos…,por tanto, para los 40.000 registros serán necesarios 8,3 operadores 

Después de mucho meditar, no tuvimos otro remedio que responder aproximadamente así:

“……..en el cálculo que Usted hace, aparentemente asume que un agente habla 60 minutos de su hora, existen tiempos de conexión entre llamada y llamada, tiempos de tipificación de los datos (trabajo después de la llamada), tiempos de descanso, llamadas que no son respondidas en el primer intento, llamadas argumentadas, etc y por último la duración de la jornada que tomamos es de 6 horas y no de 8 horas como Usted calcula en su correo”.

……, pero el tiempo del ciclo completo que se utiliza para calcular las horas de operación necesarias incluye todos los tiempos e ineficiencias (tomar agua cada tantas llamadas; consultar una duda con un supervisor, etc)…..”

En realidad hubiéramos estado encantados con la siguiente respuesta: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Foto: Joe Wu

viernes, 6 de noviembre de 2009

Redundancia en la práctica, control de operaciones

Para asegurar el funcionamiento de las operaciones en caso de incidencias, fallos y averías, la estrategia habitual es la duplicación o agregado de infraestructura, equipamiento por un lado, y la redundancia de tareas, procesos y recursos humanos críticos o especializados por el otro. Los dos primeros siempre y cuando fuera financiera y económicamente viable, los segundos siempre (en teoría).

En Crisis y Contingencias, implícitamente haciamos referencia a catástrofes o problemas que imprevistamente provocan la interrupción total de un servicio, tales como bloqueos de enlaces primarios E1 y centrales públicas, caídas de conexiones de datos punto a punto que por contrato garantizan una disponibilidad de 99,99%, fallos en la central telefónica, la detención del motor del generador de energía de emergencia el día de un corte de energía de la red pública que se estira más de la cuenta, entre otros.

Además de estas grandes crisis, existen pequeñas incidencias que seguramente no producen el corte de la operación, pero que generan desvíos con respecto a las especificaciones del servicio, del cliente o de la operatividad normal, y por lo tanto tampoco deben ser descuidadas o relegadas. Entre estas podemos mencionar: el envío de reportes interno, el abastecimiento de material de librería, etc.

Dejando de lado la prevención de fallos en equipamiento e infraestructura mediante la suma de recursos, el fin de este artículo es enfocar brevemente en las incidencias del tipo de las del párrafo anterior, es decir en las tareas y procedimientos específicos dependientes de personas donde la redundancia existe generalmente en teoría, pero no siempre en la práctica a pesar de la existencia de minuciosos y completísimos documentos escritos acerca de cómo proceder.

En muchos de estos casos, quienes se enfrentan a las incidencias imprevistas no tienen entrenamiento o directamente no saben lo suficiente como para poner en práctica los procedimientos. Otras veces carecen del compromiso o la voluntad necesaria o finalmente prefieren pasar la mochila hacia arriba y proseguir con una existencia sencilla y sin complicaciones.

La forma de mantener a todo al mundo al tanto de cómo reaccionar en caso de incidencias se puede lograr mediante simulacros y entrenamiento. Intentar dentro de lo posible y efectivo “que todos sepan hacer todo”, y realizar simulacros de todo tipo, como por ejemplo: un día cualquiera dejar en manos de los coordinadores la preparación y envío de reportes que produce otra persona dedicada, simular la interrupción del funcionamiento de los elevadores en el momento de cambio de turno, y cualquier otro ensayo sobre procesos importantes y no tanto de vuestra operación.

Al finalizar cada simulacro, no dejen de reunir a las personas involucradas para medir tiempos de respuesta y fundamentalmente los resultados de la experiencia para determinar las necesidades de entrenamiento, y comprender la importancia del compromiso de los involucrados en la búsqueda de soluciones.

Foto: Ruth Flickr (catching up slowly!)

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