viernes, 30 de octubre de 2009

Ventas, la importancia de Mantener la iniciativa

En la doctrina militar, el mantenimiento de la iniciativa tiene por objeto dictar los términos de la acción a lo largo de las operaciones. Manteniendo la iniciativa, el comandante “amigo”, impide al comandante enemigo planificar entorno a sus propios objetivos, y lo mantiene a la expectativa acerca del tiempo, el lugar y la magnitud del esfuerzo del siguiente encuentro, desgastándolo y situandole permanentemente en “los cuernos de un dilema”. En resumen le quita la mayor cantidad posible de grados de libertad.

En nuestras operaciones de venta telefónica, a falta de un comandante enemigo o de un enemigo propiamente dicho, el mantenimiento de la iniciativa nos ayuda a llevar al prospecto a nuestro territorio más favorable, y de esa manera llegar al cierre.

Las preguntas cerradas y el manejo de la retórica son dos poderosas armas que a veces a fuerza de entrenamiento, y otras veces inconscientemente los campeones de la venta utilizan para delimitar ese territorio y acompañar al prospecto hasta el cierre.

Tal como hemos descripto en captar la atención, calificar al comprador, crear valor, despertar el deseo, rebatir objeciones y cierre de ventas, el proceso de venta no se basa en nuestro producto, ni siquiera en nuestra empresa, y mucho menos en nosotros mismos, se basa en nuestro prospecto, por lo que lo mejor que nos puede pasar es que ella o él mismo llegue a la conclusión de porqué tiene que trabajar con nosotros.

Umberto Eco dice: “La retórica es la técnica de la persuasión…….es una de las técnicas que enseña a encontrar las opiniones en las que coinciden la mayor cantidad de personas en un debate, a elaborar razonamientos que sean difícilmente impugnables, a utilizar el lenguaje más adecuado para convencer de la bondad de la propia propuesta e inclusive a suscitar en el auditorio las emociones apropiadas para el triunfo de nuestra argumentación”.

En terrenos menos abstractos, hay pequeños detalles que nos hacen perder la iniciativa desde el minuto cero que nos encontramos frente a un prospecto. Por ejemplo al tener que repetir nuestro nombre y empresa más de una vez porque no lo ha entendido, y repetir más de una vez el “hola….hola” porque pensamos que no nos han escuchado, probablemente hayamos perdido la atención de nuestro interlocutor y la iniciativa en nuestra presentación.

Sería un gran ejercicio medir estadísticamente la cantidad de llamadas en las que el vendedor pierde la iniciativa al inicio de la conversación por alguno de estos motivos pero luego logra encausarla positivamente y consigue cerrar la venta.

Entre las causas de este problema están: las cuestiones técnicas, o el contexto en el que se encuentra quien atiende el teléfono del otro lado, pero muchas más veces está la falta de concentración de los vendedores. Otro tema a trabajar.


Foto: daveynin

martes, 27 de octubre de 2009

Desafíos de un nuevo Director de Operaciones

Algunos de los retos a los que se enfrenta en el cortísimo plazo un Director de Operaciones recién desembarcado en una nueva empresa , son:

- - Conocer las expectativas de los clientes y usuarios de sus operaciones

- - Conocer a su nuevo equipo (escuchar mucho más que hablar)

- Entender de primera mano los cuellos de botella de sus operaciones, es decir, que debe encontrar todas aquellas limitaciones y restricciones que impiden obtener resultados o mostrar tendencias de mejora en los indicadores económicos, de ventas, de satisfacción de clientes y usuarios, de calidad, de costos por transacción . Por “primera mano” quiero decir que estos hallazgos debe obtenerlos por visualización y análisis propio independiente de lo que le cuenten y muestren sus colaboradores.

- Revisar la existencia de standards de operación, definirlos en caso de ausencia, unificarlos en caso de existencia dispersa, seleccionando y difundiendo las mejores prácticas y elevarlos en caso de que no generen niveles de satisfacción de clientes y usuarios.

- Generar los ámbitos y herramientas necesarios para el entrenamiento y formación de sus colaboradores

- Establecer mecanismos de feedback de clientes y usuarios en el caso que no existan para poder alinear y ajustar los standards de operación.

- Establecer prioridades y un plan de acción definiendo objetivos, responsabilidades, recursos afectados y tiempos.

- Establecer circuitos adecuados de comunicación y gestión de la información.

- Generar entusiasmo y confianza en los miembros de la organización que “están bien predispuestos”. Sumar adeptos.

Sin embargo, si realizara una recopilación descriptiva de las acciones que realizaron Directores de Operaciones recién desembarcados, probablemente me encontraría con lo siguiente:

- Adoptar una posición de cumplimiento sin chistar de los pedidos de los clientes, por más que estos impliquen situaciones de revisión de contratos, o cuestiones no establecidas en la relación (necesito para hoy este nuevo reportes que está pidiendo el cliente!!).

- hablar mucho más que escuchar (vender un personaje a sus nuevos colaboradores)

- intermediar o tomar el rol de mensajero entre la dirección general y sus colaboradores para transmitir las incomodidades que estos últimos dicen tener y convertirlas en los motivos por los cuales no se logran resultados

- intentar recortar costos superfluos que dificultan aún más la operación.

- Generar terror y desconfianza en todos los miembros de la organización, inclusive en los que “están bien predispuestos”.

Aunque para cada uno de estos puntos existe una delgada línea que separa lo que está bien de lo que está mal (por más que "el cliente siempre tenga la razón", para algo se inventaron los contratos), generalmente aquí está expresado en el sentido de lo que no tiene sentido y son más más bien decisiones fáciles.

Han vivido situaciones similares? Les gustaría comentarlas?

Foto: Sinfómano

viernes, 23 de octubre de 2009

Resistencia al cambio: el enemigo invisible

Hace aproximadamente 20 años, me encomendaron la informatización de una empresa familiar dedicada a los servicios. En esa época dorada de procesadores XT, AT286 y discos rígidos de 20 y 40 MB (efectivamente, Mega Bytes), toda la gestión comercial de esa pequeña empresa de aproximadamente 500 clientes se realizaba en forma manual.

Un poco más tarde, en el mundo de las operaciones logísticas, me tocó liderar la implementación de un sistema para automatizar el flujo de información de recepción, almacenaje y preparación de pedidos de un centro de distribución de productos de consumo. Los operarios recibían las instrucciones de trabajo mediante terminales de RF en los vehículos de movimiento de materiales, El sistema reducía las distancias a recorrer y eliminaba los errores de preparación de pedidos, entre otras ventajas. Antes, todo se hacía entregando y recibiendo papales. A partir de ahora los supervisores harían la planificación presionando una tecla, el resto del tiempo deberían trabajar con la gente.

Ya en la industria de los call centers, la implementación de sistemas de auto-marcación, o discado predictivo se convirtió en el siguiente reto de cambio de paradigma para operaciones de venta telefónica y emisión en los que el status quo era la regla.

En todos estos casos, me generaba grandes dosis de enojo y ansiedad ver como las personas que se suponía que serían los primeros beneficiados, no aceptaban la existencia de tiempos de adaptación y ajustes, y eran los primeros en publicitar a grandes voces situaciones problemáticas, a veces de frecuencia de ocurrencia insignificante, pero que “ antes no ocurrían”. No podía entender como no entendían.

Asimismo, las soluciones propuestas para resolver esos problemas operativos que aparecían en las fases de implementación siempre estaban relacionadas con algo parecido a la forma anterior de trabajar.

Por ejemplo en el caso de la gestión del automarcador, cuando los tiempos de espera para que los agentes recibieran llamadas se estiraban, la solución era quitar teleoperadores del sistema para siguieran marcando manualmente y así el sistema redujera el tiempo de espera al tener menos agentes conectados.

Este razonamiento llevado al extremo decía que si dejaba 0 agentes conectados al automarcador el tiempo de espera sería 0 segundos, y además obviaba explicar que pasaba con los tiempos de espera de los agentes que volvían a operar manualmente. Es decir que el resultado de esa solución tal vez era neutro en el mejor de los casos, pero negativo desde el punto de vista de la curva de adaptación que requiere cualquier cambio.

En conclusión, aunque no lo parezca, en estos casos, ninguna de estas personas era el enemigo que se oponía al nuevo paradigma, eran meramente los representantes de un enemigo poderoso y sigiloso: la RESISTENCIA al CAMBIO.

Para ganar la guerra a ese enemigo no existen recetas pero la estrategia de aproximación indirecta es la que tiene mayor probabilidad de éxito. Y esta estrategia consiste en tratar de entender las causas del rechazo, ir a los cimientos de la pared y trabajar para socavarlos. Lo peor que se puede hacer es ir frontalmente contra la pared (“a partir de ahora esto se hace así porque es mejor”).

Entre las principales causas de la resistencia al cambio se pueden mencionar:

- temor a la pérdida de poder

- temor a tener que aprender todo de nuevo

- temor a pérdida de una aparente situación de comodidad o confort

- eliminación de beneficios económicas (en algunos casos podemos estar eliminando situaciones de fraude)

- temor a la pérdida del empleo o a nuestro puesto no sea necesario.

- En definitiva TEMOR a que la situación actual se convierta en algo distinto que no sabemos qué puede ser.

La próxima vez que nos enfrentemos a un proceso de cambio como líderes o como usuarios, tengamos en cuenta que no basta con la decisión de cambiar. Es necesario comunicar, explicar y sobre todo entender y prever donde, cuando y como puede aparecer el enemigo invisible.

Les suena conocido? Espero poder conocer vuestras historias.

FOTO: JaseMan

miércoles, 21 de octubre de 2009

Cuando la intuición dice lo contrario

A lo largo de los posts de este blog hemos comentado la aplicación de varios procedimientos y herramientas analíticas para resolver problemas que suelen aparecer en la diaria de las operaciones.

Algunas de esas herramientas intentan cuantificar la importancia o probabilidad de ocurrencia de una situación, o buscan desarmar el problema en sus elementos constitutivos para atacarlos individualmente y de esa forma obtener una mejora en relación a la situación original.

Estas aplicaciones se pudieron ver en la guía esencial para la toma de decisiones, en resolución de problemas-“diagrama de ishikawa” y en el Principio de Pareto, entre otros.

Pero que ocurre cuando las métricas y los análisis cuantitativos dicen una cosa y la intuición nos dice algo completamente distinto?

Según algunas teorías psicológicas, se llama intuición al conocimiento que no sigue un camino racional para su construcción y formulación, y por lo tanto no puede explicarse o, incluso, verbalizarse. El individuo puede relacionar ese conocimiento o información con experiencias previas, pero por lo general es incapaz de explicar por qué llega a una determinada conclusión. Las intuiciones suelen presentarse más frecuentemente como reacciones emotivas repentinas a determinados sucesos o sensaciones que como pensamientos abstractos elaborados. (según Wikipedia)

En procesos como ventas, diseño de productos, formulación de estrategias comerciales, selección de personal, pronósticos de demanda, o implementación de planes de incentivos, muchas veces la intuición de la persona que debe decidir el curso de acción puede tener un peso mayor que todos los análisis técnicos y evaluaciones racionales basadas en datos duros y estadísticas.

Ahora, no cualquiera puede basar su proceso de toma de decisiones enteramente en la intuición. Está empíricamente comprobado que quienes han obtenido mayores ratios de éxito mediante la toma de decisiones en forma intuitiva, en general poseían una experiencia significativa u otras veces un bagaje importante de conocimientos.

Entonces, cuándo es más probable que se recurra a la toma de decisiones basadas en la intuición? cuándo hay mucha incertidumbre, cuando hay poca información, cuando las variabilidad de los datos es poco predecible científicamente, cuando las alternativas no muestran claramente el camino, cuando los datos en análisis tienen poca utilidad, cuando las alternativas disponibles no presentan beneficios diferenciadores entre unas y otras, cuando falta tiempo y hay presiones para tomar una decisión.

Antes de embarcarse en procesos interminables de análisis y recopilación de información, es preferible invertir más tiempo en definir lo mejor posible el problema y finalmente confiar un poco en la intuición.

Cuándo fue la última vez que se encontraron frente a una de estas situaciones? cómo llegaron a la decisión que tomaron?

Foto: caveman_92223

sábado, 17 de octubre de 2009

Teletrabajo: del contact center al contact network? Otra mirada.

Continuando con la línea polémica de algunos de los artículos de DECISIONES FÁCILES tales como incentivos, duras lecciones, “agregar valor” en esta oportunidad me gustaría enumerar algunos puntos que considero importantes a la hora de evaluar la factibilidad de implementar operaciones basadas en el “teletrabajo”.

Mucho se ha escrito sobre el Teletrabajo y sus perspectivas, como por ejemplo en este post de Sergio Rodsevich, y en este post de Vitor Albuerne en Contact Centers Press.

Lo primero que debe considerarse es el tipo de tarea a realizar, y el impacto del factor tiempo para corregir desvíos. Para algunas funciones staff en las que la eficacia tiene un peso relativo mayor que la eficiencia, una combinación de teletrabajo y trabajo en las instalaciones de la empresa puede obtener excelentes resultados.

Por otro lado, para evaluar la deslocalización de funciones de línea directa, enumero a continuación algunos aspectos que me parecen importantes:

1) Aspectos legales

- existencia de regímenes contractuales que contemplen este tipo de actividad sin generar contingencias judiciales para las empresas.

- existencia de modalidades de contratación que permitan el pago por obra o evento (las modalidades de pago por tiempo fijo suelen ser problemáticas).

- Contexto de conflictividad laboral a nivel empresa y a nivel región o país.

2) Aspectos tecnológicos y de infraestructura

- Nivel de continuidad de los servicios de conectividad vía Internet en zonas residenciales y disparidad en las velocidades de conexión según zona geográfica.

- disparidad en el cuidado y en el tipo de uso para cuestiones no laborales del equipamiento en los domicilios de los teletrabajadores.

- Velocidad de respuesta a fallos y averías en equipamiento y servicios de conectividad utilizados en el domicilio de los teletrabajadores.

- Situación de servicios y confort en el domicilio de los teletrabajadores (climatización, iluminación, insonorización, higiene, etc)

3) Capital Humano

- Disponibilidad de perfiles con importante dosis de automotivación e iniciativa propia para la resolución de problemas técnicos, operativos, etc en su entorno.

4) Aspectos operativos

- Dinamismo en la actualización de información o aprendizaje grupal.

- Influencia del trabajo en grupo en el desempeño individual de las partes (por ejemplo en equipos de ventas, cobranzas, etc)

- Impacto de la mayor variabilidad de la performance por diferencias en conectividad, mantenimiento de equipos e infraestructura en cada domicilio.

- Posibilidad de descentralizar decisiones y tiempo disponible para tomar aquellas que no pueden ser delegadas a los teleoperadores

- Ventanas de tiempo disponibles para efectuar ajustes sobre desvíos detectados

- Influencia de la disparidad en la experiencia del cliente por existencia de mayores tiempos de detección y resolución de desvíos en la operatoria y como consecuencia en limitantes tecnológicos que impactan de distinta forma en el espacio de trabajo de cada teletrabajador.

5) Logísticos

- Capacidad de dispersar esfuerzo para el mantenimiento de software y hardware.

- Factibilidad de utilizar un mayor ratio de coordinadores por teleoperador para suplir las limitaciones de control que puede ofrece el teletrabajo

Por todo lo anterior, en general mis experiencias han sido insatisfactorias, por lo que creo que por ahora debemos ser cautos cuando consideremos la posibilidad de utilizar esta modalidad, independientemente de todos los beneficios reales y potenciales que puede tener en el futuro.

martes, 13 de octubre de 2009

Nivel de servicio, algunas reflexiones

Qué es el nivel de servicio?

En la gestión de call centers, el nivel de servicio se describe como el porcentaje de llamadas de usuarios o clientes que deben ser respondidas por los teleoperadores antes de un límite de tiempo, por ejemplo responder el 80% de las llamadas en 20 segundos. Otra métrica utilizada con este fin es el ASA (average speed of answer) o Velocidad Media de Respuesta.

Quién define el nivel de servicio?

El usuario es el que define el nivel de servicio. Usualmente se establece el nivel de servicio desde la compañía, como parte de la estrategia de marketing, pero para asegurar su efectividad es indispensable validar las expectativas de los usuarios.

Cómo convertimos las expectativas de los usuarios en una realidad operativa?

Lamentablemente no podemos preguntarle a los usuarios: “cómo le gustaría que lo atendiéramos? 80% en 30 segundos? 90% en 30?”.

Entonces, para validar el nivel de servicio se puede tomar muestras de usuarios que han llamado a nuestra plataforma y encuestarlos acerca de cómo ha resultado su experiencia respecto de cada atributo de la atención (velocidad de atención, precisión de la información, cordialidad del teleoperador, etc).

Preguntando por ejemplo: “qué le ha parecido el tiempo de espera hasta ser atendido? Muy breve, breve, aceptable, excesivo, inaceptable?” y correlacionando los resultados, con los niveles de servicio experimentados, es posible entender un poco mejor las expectativas de los usuarios y convertir esa información en un parámetro objetivo. En el gráfico, cada punto representa el nivel de satisfacción expresado por los usuarios en relación al nivel de servicio ofrecido en el día en el que llamaron los usuarios encuestados.

Es interesante el caso de Officenet , cuyo nivel de servicio para la línea del servicio de atención al cliente (SAC) es presentado por Leo Piccioli, Gerente General de la empresa en su blog, en congresos y foros , en términos muy fáciles de entender para el usuario que normalmente no es especialista en la gestión de call centers: “atiende una persona antes de tres rings”.

Qué implicancias tiene un nivel de servicio diferente del que desea el usuario?

Cuando el nivel de servicio es más elevado que el esperado por el usuario las implicancias pueden ser un excesivo gasto en horas de personal, costos operativos e inversión en infraestructura.

Como contrapartida un nivel de servicio menor que el deseado por los usuarios, implica menores costos operativos, pero puede ocasionar insatisfacción, pérdida de ventas, y a la larga o a la corta, pérdida de usuarios insatisfechos.


Foto: kmeron

viernes, 9 de octubre de 2009

Motivación y ventas: un tirón anímico!

Si nuestras plataformas de ventas necesitan un esfuerzo adicional para lograr más ventas que las proyectadas a velocidad crucero, se puede apuntar los cañones temporalmente a conseguir un empujón anímico de mano de la motivación.

La motivación es esa mágica razón que nos proporciona voluntad para hacer todo lo que podamos para cumplir un cometido. Existen muchas teorías y estudios sobre el tema. En este blog se ha tratado el tema en los siguientes artículos:

- los pilares de la filosofía operativa (primera parte: motivación)

- evaluar la motivación

Así como también hemos revisado la problemática de los incentivos como herramienta de motivación en:

-Incentivos - la responsabilidad puesta sobre el eslabón débil de la cadena (primera parte)

-Ahora a definir planes de incentivos!


Volviendo al eje de este artículo, con cuatro procedimientos concretos aplicados en el momento preciso, en forma simultánea y por tiempo limitado, tienen alta probabilidad de obtener un tirón emocional de parte de los equipos de ventas:

- Poner en práctica concursos y competencias de ventas entre vendedores y equipos de vendedores, entre coordinadores de equipos, etc

- Organizar juegos y actividades en los que los vendedores puedan participar si cumplen con premisas de producción y productividad.

- Establecer premios y reconocimientos a los vendedores, equipos y coordinadores que obtengan los mejores resultados.

- Publicar y comunicar sistemática y repetidamente el avance de cada concurso, mediante rankings individuales y grupales de las métricas en juego.

Muy importante: no son recetas mágicas, y su aplicación repetitiva desgasta y pierde el efecto. Deben aplicarse discrecionalmente. Suerte!

Foto: Seabkr

miércoles, 7 de octubre de 2009

Formación de criterio operativo

El criterio se puede definir como un conjunto de condiciones o reglas en las que nos basamos para tomar decisiones o emitir juicios.

Estas reglas o condiciones, son el fruto de la combinación en proporciones particulares de nuestros valores, intereses, conocimientos, entrenamiento, experiencia e intuición.

Finalmente, a la hora de resolver un problema o tomar decisiones, armamos un modelo mental en base a nuestro entendimiento de la situación y la información generalmente escasa e imprecisa a nuestro alcance, e intentamos iluminar todas las zonas oscuras de la foto con nuestro criterio.

Por ejemplo, he realizado la siguiente pregunta, a personas con distintos tipos y niveles de formación, obteniendo en general solo un 30% de respuestas correctas:

- si tenemos dos asesores uno de los cuales acierta con sus predicciones en el 50% de las oportunidades y el otro solo acierta el 10% de las veces, cómo debemos proceder la próxima vez que les solicitemos consejo?

El 70% de las veces, la gente responde: “sigo el consejo del primero, que es el que tiene mayor probabilidad de éxito”.

Para esta pregunta, la respuesta correcta sería: “escucho lo que propone el segundo y hago exactamente lo contrario, convirtiendo su probabilidad de éxito de 10%, en una probabilidad de éxito de 90% para mí. (Que bueno si la vida fuera tan sencilla!).

En el plano de la gestión de operaciones, muchas veces nos encontramos con problemas sencillos, en los que los involucrados priorizan las formas (por ejemplo la aplicación de alguna metodología), en relación a los contenidos (el entendimiento de la sustancia del problema), obteniendo resultados deficientes o directamente negativos.

Es posible que esto se debe muchas veces a la falta de conformación de criterios.

Desde mi punto de vista, buenos métodos para la conformación de criterio operativo en las líneas intermedias son la resolución de casos, los ensayos y simulacros en condiciones controladas, y fundamentalmente las revisiones de acciones y resultados.

Creen que es posible formar criterios operativos? Qué otros métodos pueden recomendar?

Foto: kittyz202

lunes, 5 de octubre de 2009

Dimensionamiento de call center: plataformas dedicadas o compartidas?

Supongamos que en nuestro call center tenemos dos colas de atención distintas, cada una con un nivel de servicio definido (llamadas atendidas dentro de una cantidad de tiempo objetivo) y sus parámetros particulares (llamadas promedio cada 30 minutos, tiempo medio de conversación; etc), de acuerdo a la siguiente tabla.

Por otro lado, supongamos que queremos evaluar cuantitativamente la factibilidad de implementar una plataforma de atención compartida o dos plataformas de atención cada una dedicada a una de las colas de servicio. Por dónde empezamos?

Para el dimensionamiento de plataformas de call center, Una de las herramientas más utilizadas para el cálculo de agentes necesarios para la atención telefónica es la distribución ERLANG C

En este caso, para calcular la cantidad de agentes necesarios para una plataforma compartida utilizando ERLANG C? qué parámetros debemos utilizar?

1- el tiempo de conversación medio aritmético o el tiempo de conversación medio ponderado?

2- El nivel de servicio más exigente o el promedio?

3- Sirve Erlang C para estos casos?

La cantidad de agentes requeridos utilizando ERLANG C considerando las alternativas de las preguntas 1- y 2- se pueden ver en la tabla que sigue.



Considerando las colas individualmente, se requieren 22 puestos en la cola A y 6 puestos en la B, mientras que si compartiéramos los recursos disponibles para gestionar ambas colas, utilizando ERLANG C para calcular los requerimientos, necesitaríamos 22 puestos en total considerando el tiempo de conversación promedio aritmético y el nivel de servicio medio, y 26 puestos para el tiempo de conversación promedio ponderado y el nivel de servicio más exigente (el de la cola A).

Desde el punto de vista cuantitativo, parecería que implementar una plataforma compartida es más eficiente que varias plataformas dedicadas.

Finalmente, la decisión sobre el método de atención a utilizar, plataforma compartida o dedicada, surgirá del análisis de la capacidad de los teleoperadores para asimilar TODOS los conocimientos necesarios (información y procesos) para satisfacer a los usuarios y clientes.

Con respecto a la pregunta 3, quedo a la espera de vuestros afilados comentarios.

Más sobre Dimensionamiento, haz click aquí

viernes, 2 de octubre de 2009

Habilidades para la venta, despertar el deseo



Una vez que logramos captar la atención de nuestro prospecto, establecimos una relación de confianza y respeto, aunque sea básica que es lo que suele ocurrir a través del teléfono, hemos obtenido información que nos permitió calificarlo para poder construir nuestra propuesta de valor, posiblemente antes de pasar a la acción y lograr el cierre vamos a tener que despertar el deseo.

Si los prospectos están satisfechos con su situación actual, no estarán motivados a cambiar. Así que podemos intentar hacerlos sentir insatisfechos, incómodos. En general la gente actúa más rápido para resolver problemas que para obtener beneficios potenciales.

Una vez que les hayamos mostrado o remarcado los problemas presentes y futuros de su situación, armemos una maravillosa escena de su futuro con nuestros productos o servicios. De esa forma podremos despertar el deseo.

Entre las técnicas posibles para generar o incrementar este deseo podemos:

- conducirlos a través de una serie de preguntas en las cuales resaltemos sus necesidades.

- presentemos información y estadísticas relevantes que motiven al comprador a tomar una decisión inmediata.

La clave de este proceso es que los prospectos sientan que su situación actual es inaceptable o mejorable, y una de las formas de lograr estos es mostrando ejemplos de problemas y soluciones, y fundamentalmente problemas que tal vez ni siquiera hayan considerado anteriormente. Una buena historia e información estadística pueden ayudar notablemente en este punto.

Lo que puede motivar a nuestros compradores es que ellos mismos visualicen la escena de su propio futuro. Entonces no caigamos en la trampa de explicar lo que hacemos o las características de nuestros productos, sino más bien expliquemos a cada prospecto porque los necesitan y porque necesitan éstos y no otros.

Para crear un procedimiento que ayude en el entrenamiento y en la operatoria diaria, reunamos a nuestros equipos y tratemos de descubrir entre todos cuales son los puntos de insatisfacción que motivan a los prospectos a comprar. Luego enumeremos los beneficios de nuestro producto o servicio que directamente atacan esos puntos de dolor. Tenemos que lograr que nuestros prospectos comprendan cómo nuestro producto mejorará sus vidas o trabajos.


Foto: lena_ni

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