martes, 29 de septiembre de 2009

Soluciones de compromiso (trade-offs)


Decimos que hemos adoptado una “solución de compromiso” cuando para resolver algún problema, entre varias alternativas similares elegimos alguna por uno o más aspectos diferenciales respecto de las demás, sin que ninguna llegue a ser la ideal.

Normalmente en el campo de las operaciones, donde la información es generalmente incompleta, el tiempo es escaso y los decisores están condicionados por muchos factores, la adopción de soluciones de compromiso está a la orden del día.

A modo de ejemplo voy a plantear un problema ocurrido en una plataforma de venta telefónica por emisión en la que un volumen significativo de prospectos condicionaba la compra telefónica al envío de información escrita vía email o fax, operatoria que no estaba contemplada dentro del set de procedimientos de esta plataforma.

Para definir un curso de acción para la plataforma se plantearon diversas alternativas, en cuyos extremos se encontraban las siguientes posiciones, cada una con sus aspectos positivos y negativos:

- Enviar a todo el que solicite, implicaba probablemente más ventas pero también más tiempo de los vendedores para personalizar el material a enviar de acuerdo a lo conversado con el prospecto, realizar llamadas de seguimiento de los envíos enviados, establecer reportes para medir la cantidad de envíos, la efectividad de los envíos, los ratios de conversión, la cantidad de llamadas generadas, el coste por venta obtenida por este medio a nivel plataforma y a nivel de cada vendedor, etc.

-Si se decidiera no enviar a nadie que solicite información por escrito, estaríamos probablemente perdiendo de vender a una parte de los prospectos que nos pidieron la información, pero no sabemos a cuantos, para lo que solo haría falta un esfuerzo adicional, que según los adeptos a esta alternativa sería mucho mayor que el beneficio a obtener.

Pero, analizando el gráfico siguiente, un tercer grupo podría proponer la elección de un punto intermedio entre los anteriores, donde posiblemente, obteniendo información concreta de los prospectos, que no sabemos cual debería ser, podríamos lograr una mayor probabilidad de cierre y una cantidad de ventas que además aumentara la conversión y la productividad global (SPH) de la plataforma. Como contra, la cantidad de recursos de análisis y control requerida para encontrar ese punto óptimo, tal vez exceda los medios disponibles.

Finalmente, entre las tres alternativas planteadas, la solución de compromiso adoptada consistió en optar por enviar la información por escrito a todos los prospectos que así lo soliciten, hasta que se pudiera tener una idea más concreta de los resultados de este proceso para iniciar un proceso de mejora.

Como conclusión, muchas veces demoramos la implementación de soluciones no óptimas disponibles, pero que inician ciclos de mejora parcial a nuestros problemas operativos a la espera de encontrar una alternativa óptima que puede tardar siglos en llegar, o ser de una significativa dificultad de implementación.

Como dijo un filósofo amigo: Más Vale pájaro en mano que Cien Volando.

Foto: Leo Reynolds

viernes, 25 de septiembre de 2009

Decisiones estratégicas en el contact center

- Estrategia: arte de alinear medios con fines.

- Arte: Virtud, disposición y habilidad para hacer algo

- Medios: recursos disponibles, capital humano, tecnología, conocimientos, capacidad financiera, infraestructura

- Fines: objeto buscado, por ej: crecer, sobrevivir, mantener clientes actuales, ingresar a un nuevo mercado, vender la compañía, ser el mejor en una actividad,

PROBLEMA DEL DÍA: Supongamos que la dirección de la empresa ha decidido que su objeto es que el contact center sea líder en la prestación de servicios de televenta mediante emisión de llamadas.

Cuál o cuáles de las siguientes decisiones están alineadas con el objeto enunciado por la dirección?

0- establecimiento de un departamento interno de gestión y análisis de bases de datos

1- reducción de los programas de incentivos y comisiones para vendedores

2- implementación de un sistema de auto-marcación predictiva.

3- incorporación de training en aplicaciones ms-office para vendedores.

4- reducción de la duración del proceso de inducción inicial de vendedores eliminando temas el programa de formación.

5- contratar vendedores sin experiencia.

En este problema, las respuestas son casi obvias: las decisiones 0, 2 y 3 van en el sentido del objeto, pero dado que ambas implican necesidades de capital, este medio debe estar disponible de alguna forma, ya que en caso contrario, el objeto quedaría invalidado.

Las decisiones 1, 4 y 5, posiblemente nos permitan tener menores costos operativos, pero impactarán en la aptitud de los vendedores que contratemos y mantengamos, así también como en cierta medida en su nivel de motivación. Por lo tanto, tal vez podamos ser el contact center de televentas más económico del mercado, lo cual también tiene sus ventajas según el contexto.

Con la DECISIÓN tomada, y ajustada de acuerdo a la disponibilidad de recursos (los medios) la implementación se encuadra en el terreno de la táctica.

Este tema da para miles de páginas, por lo que simplemente quiero expresar la importancia de analizar las decisiones que tomamos diariamente en función del objeto que deseamos obtener y los recursos disponibles.

Foto: cindy47452


martes, 22 de septiembre de 2009

Calidad de una Base de Datos, la válvula de escape

Si se interroga a un conjunto de vendedores acerca de los factores que influyen en su performance, y particularmente en su baja performance, seguramente la mayoría dirá: “la base de datos es mala”.

En lo que a mi experiencia respecta en plataformas de venta telefónica de servicios masivos, estoy tentado de decir que prácticamente todas las bases son muy parecidas entre si, que generalmente el análisis de las tipificaciones de los contactos que realizan los agentes así lo muestran, y que muchas más veces lo que se comprueba es que lo que falla es el proceso de venta y el tratamiento de la información.

Existen muchos indicadores claves de performance (KPI) para medir la calidad de una base de datos, no obstante, de forma sencilla se puede obtener una idea de una base en particular y compararla con otras bases disponibles o utilizadas, calculando unas pocas métricas:

1- % de Datos Trabajables: relación entre datos erróneos, ilocalizables después de una cantidad definida de intentos o no utilizables por existir limitaciones conocidas por la empresa (por ej central telefónica no apta para servicio ADSL en la zona del registro) y la cantidad de registros tocados/utilizados.

2- % de Conversión: relación entre ventas realizadas a registros de la base sobre registros trabajables utilizados. Si hubiera segmentación geográfica es muy provechoso conocer la conversión por zona geográfica así también como cualquier apertura por características demográficas como sexo, edad, ingresos, etc

3- % de Contactación antes de una cantidad definida de intentos: es la relación entre los contactos en los que pudimos hablar con un interlocutor válido y la cantidad de llamadas realizadas. Si hubiera segmentación geográfica y por hora de contacto, es muy interesante evaluar esta información.

PROBLEMA DEL DÍA: qué porcentaje de importancia le asignarían a cada uno de estos factores sobre la baja performance de una plataforma de venta telefónica de servicios masivos: perfil y habilidades de los vendedores, entrenamiento de los vendedores, procedimientos, capacidades tecnológicas de la plataforma, calidad de la base de datos?

Foto: vividbreeze (flickr)

viernes, 18 de septiembre de 2009

Criterios para medir la precisión en el contact center

Supongamos que en su contact center se evalúan un conjunto de atruibutos detallados en la tabla que está más abajo, para poder determinar la precisión y calidad de gestión en cada transacción:

Asimismo, para tener una mayor claridad sobre la relación entre cada uno de esos atributos y la satisfacción e insatisfacción del usuario, y teniendo en cuenta la diferencia entre lo que podemos entender por calidad y la percepción del cliente, se clasifican esos atributos según el impacto que pueda provocar un fallo en cada uno de ellos sobre el resultado de la transacción completa.

Aquellos atributos en los que una equivocación hace que la transacción completa sea defectuosa se clasificarán como ERRORES CRÍTICOS (C), mientras que en los que las equivocaciones no invaliden toda la transacción serán clasificados como ERRORES NO CRÍTICOS (NC)

Los ERRORES CRÍTICOS (C) causan que el usuario deba volver a llamar para solucionar un problema ocurrido en una transacción anterior, o generan costos al usuario final, al contact center o al cliente en el caso de centros tercerizados.

Nos vamos a enfocar en la determinación de la PRECISIÓN sobre los atributos Críticos, métrica a la que llamaremos PRECISIÓN de ERROR FATAL del Contact Center, cuya magnitud nos permitirá conocer que porcentaje de cumplimiento tienen los standards definidos para la gestión de las transacciones por parte de los agentes y el posible impacto sobre los usuarios finales, el centro y el cliente externo en el caso de centros tercerizados.

Entonces, si evaluáramos 100 transacciones completas y encontráramos que los teleoperadores cumplen con los standards de operación especificados para cada atributo en la cantidad de casos que se detalla en cada fila de la columna (3) de la tabla siguiente, podríamos optar entre dos alternativas para el cálculo de la precisión:

- por oportunidad: considerando la relación entre la cantidad de atributos correctamente gestionados y la cantidad de oportunidades en las que se evaluaron los atributos (en este caso existen 400 oportunidades de ERRORES CRÍTICOS)
- por unidad: considerando la relación entre la cantidad de atributos correctamente gestionados y la cantidad de transacciones completas evaluadas, (en este caso se evaluaron 100 transacciones)



En el ejemplo utilizado en este caso, nos encontramos con una diferencia significativa utilizando uno u otro criterio en el que normalmente se obtendrá una mayor PRECISIÓN siempre que se calcule por oportunidad que por unidad.


Para definir el criterio a utilizar en su contact center, es importante saber que la norma COPC especifica claramente que para evaluar esta métrica debe utilizarse el criterio de cálculo por unidad, mientras que el criterio de medición por oportunidad es válido para el cálculo de la precisión de error no crítico.

Además, si tiene dudas acerca de la situación real de la precisión de su centro, sus clientes y usuarios se lo van a hacer saber. El problema con esto es que cuando se informe por este camino puede ser demasiado tarde.

lunes, 14 de septiembre de 2009

Ventas Telefónicas, exprimir la información de cada contacto


Objetivo: ganar la batalla del “no me interesa”. Qué podemos hacer?

En teoría, la clasificación o tipificación de los resultados de los contactos o registros de una base de datos debería ser un proceso clave para la mejora de las estrategias y de ventas en el contact center.

En la práctica se trata de un proceso que parece molestar a los vendedores y coordinadores, que consume tiempo productivo en lo que aparentemente es una tarea improductiva y que por último no parece recibir una adecuada atención de parte de la dirección operativa de cada plataforma para convertirse en la potente herramienta que debería ser.

Asimismo, caminando por los pasillos, es común encontrarse con vendedores que al finalizar una llamada clasifican los contactos de formas completamente diferentes o no coincidentes con el resultado real por desconocimiento o con el objetivo de que dicho registro sea eliminado de la base de datos basándose en comentarios que no deberían tener nada que ver con la operatoria corriente.

Los problemas

- deficiencias en la comunicación acerca de la importancia de la información en el proceso de ventas

- problemas de formación de los teleoperadores, tanto en la habilidad para calificar compradores como en la interpretación de la información que obtienen durante el contacto.

- problemas de liderazgo que NO se traduce en acciones consistentes en la utilización de la información para realimentar el proceso de planeamiento y mejora continua.

- falta de procedimientos adecuados de formación de agentes, revisión de tipificaciones, auditoria de resultados y adaptación de las categorías y tipificaciones de manera que se adapten a las necesidades de la operación y a las realidades de los prospectos.

- falta de continuidad en la gestión de todo este proceso como consecuencia de su deficiente implementación y ejecución original

- como corolario de todo lo anterior MALOS RESULTADOS

Algunas consideraciones para obtener resultados del proceso de clasificación de datos:

- mantener un balance entre un listado demasiado extendido, donde hay tantas categorías que se pierde la relevancia de cada una o por el contrario un listado incompleto donde el teleoperador debe “imaginar” en cual encaja el resultado del contacto.

- auditar sistemáticamente las clasificaciones realizadas por los teleoperadores monitorizando una muestra significativa de contactos y clasificándolos de acuerdo a las definiciones de cada categoría

- revisar sistemáticamente los resultados de cada categoría para fusionar ítems que no son representativos por si solos o no son trabajables, o para generar nuevas categorías implícitamente incluidas en otra de alta frecuencia de aparición (ver la categoría “no le interesa…” en la tabla del final)

- analizar la información obtenida para detectar problemas y oportunidades de mejora.

A continuación vemos un listado de clasificaciones simplificado para la venta de un servicio masivo.

Alcanza este modelo para operar y obtener resultados? Qué le agregarían? Qué le quitarían?


Tipificación

# de apariciones

% de aparición

Titular No está disponible en este momento

340

16,3

Volver a Llamar en otro momento

186

8,9

Está contento con la competencia

55

2,6

Le parece Caro

58

2,8

No compra Telefónicamente

39

1,9

No está Interesado en la propuesta

1332

64

Agenda Personal

57

2,7

Venta

15

0,7

Total

2082

100

martes, 8 de septiembre de 2009

Liderazgo Situacional, la búsqueda del equilibrio

Una de las características necesarias para liderar es la capacidad de adaptarse al entorno, y potenciar al equipo en función de éste para el logro de los objetivos.

Con este propósito parece interesante plantear un modelo reducido de LIDERAZGO SITUACIONAL, que considere el estado personal y temporal de cada uno de los colaboradores en lo que a Conocimientos y Motivación para la tarea se refiere, para establecer el estilo de liderazgo a utilizar.

Por ejemplo, si tuviera dos colaboradores, Javier y David, cada uno en el estado de conocimiento y motivación definido en la tabla, cuál sería el mejor estilo de liderazgo para conducir a cada uno de ellos?

Esquema reducido de LIDERAZGO SITUACIONAL

En función del gráfico anterior, la teoría del liderazgo situacional indicaría que para el estado actual de Javier (conocimiento medio, motivación media), el estilo de liderazgo que se adapta mejor a la situación sería un estilo de PERSUASIVO a PARTICIPATIVO de las decisiones y la tarea.

Por otro lado, el caso de David, cuyo elevado nivel de conocimientos de la tarea pero baja motivación, se presta para un estilo PARTICIPATIVO. A medida que su estado motivacional evolucione, estaremos en condiciones de pensar en DELEGAR tareas.

Tanto el conocimiento, pero mucho más la motivación son variables dinámicas que van modificándose en el tiempo, por lo que una de las funciones del líder consiste en monitorizar permanentemente el estado particular de los integrantes de su equipo y optar por estilo que mejor se adapte a la situación.

miércoles, 2 de septiembre de 2009

Control de operaciones. Hay algo que podamos hacer para cambiarlo?


Contexto: sala de control de vuelo de la NASA. Viaje de retorno del accidentado Apolo XIII. Momento previo al reingreso del módulo a la atmósfera terrestre. Momento de gran tensión. Hasta ahora se han superado varias crisis pero todavía quedan varias situaciones difíciles por enfrentar y resolver.

Problema del día: Gene Kranz, director de operaciones de vuelo es informado por uno de los ingenieros acerca del escaso ángulo del módulo respecto del ideal, una nueva complicación. Además, el ingeniero le pregunta a Kranz si éste quiere que le informen de esta contingencia a la tripulación.

Gene Kranz, le pregunta al ingeniero: "hay algo que podamos hacer para cambiarlo?" a lo que el ingeniero de vuelo responde: "no."

DECISIÓN de Gene Kranz: "entonces no necesitan saberlo".....

En muchas ocasiones nos preocupamos por detalles y cuestiones que no podemos cambiar, perdiendo tiempo, impulso y energía para enfocarnos y transformar positivamente aquellos factores que están bajo nuestro control.

Si sienten que están en una de esas situaciones, preguntense a ustedes mismos: "hay algo que podamos hacer para cambiarlo?

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