lunes, 31 de agosto de 2009

Métricas en el contact center: mantener el ajuste perfecto entre los engranajes


Los sistemas de gestión de calidad, y específicamente la norma COPC intentan fijar un marco conceptual en el que definen los enfoques necesarios que debe tener en este caso un contact center para medir su performance, identificando las siguientes áreas clave:

- Satisfacción e Insatisfacción de Clientes (en el caso de empresas tercerizadoras, el cliente es la empresa que contrata el servicio)

- Satisfacción e Insatisfacción de Usuarios (en el caso de empresas tercerizadoras, es el cliente de nuestro cliente)

- Performance del Servicio (velocidad de respuesta, por ejemplo porcentaje de llamadas respondidas en 20 segundos)

- Performance de Calidad (precisión de la respuesta, existencia de errores críticos y no críticos)

- Performance de Eficiencia y Costos (utilización de tiempos, recursos disponibles, costes transaccionales, efectividad de las ventas)

- Rotación y Ausentismo del PerNegritasonal

- Capacidad del Contact center para Alcanzar resultados en todas las áreas clave

Además para cada tipo de centro de contacto o actividad desarrollada, la norma define conjuntos de métricas específicas que son las que el contact center debe medir, monitorear y ajustar por medio de su operatoria y sus procedimientos para Alcanzar Resultados de acuerdo a la declaración de visión, misión y propósito que haya realizado el Management.

Suponiendo que no tenemos pensado certificar la norma COPC en nuestro centro, pero queremos pensar y gestionar nuestra operatoria en los términos de ésta, un punto super-interesante que define implícitamente el ajuste perfecto del sistema de engranajes, es la interrelación existente entre cada una de las métricas, complementado por lo que expusimos en el post “Decisiones en el call center que impactan sobre otras decisiones”.

Entonces la interrelación entre el conjunto de métricas, nos tiene que ayudar a tomar la mejor decisión entre todas las alternativas posibles sin poner en riesgo al resto de los factores.

En tiempos de crisis y dificultades en los negocios, donde muchas veces nos inclinaríamos a tomar DECISIONES FÁCILES en el campo de la reducción de costes, tales como el recorte de beneficios para los teleoperadores, o el forzamiento de un incremento en el nivel de ocupación de los mismos, avalando probablemente una reducción del nivel de servicio y de la precisión, y generando tal vez, el incremento de la rotación y ausentismo y, a la larga o a la corta, un impacto en la satisfacción o insatisfacción de nuestros usuarios y clientes.

Aunque más de uno estará pensando en lo obvio de todo esto, personalmente me canso de ver como diariamente se proponen o toman decisiones no meditadas sobre estas cuestiones, o como se ejecutan ineficazmente planes de acción brillantemente concebidos.

Corolario: primero enfoquemos mente y cuerpo en revisar nuestros procesos para encontrar oportunidades de mejora.

Siempre se puede mejorar.

Foto: Kyaroru

jueves, 27 de agosto de 2009

Decisiones en el call center que afectan otras decisiones, Correlación de variables

En la tabla que sigue, se muestra la combinación del Tiempo Medio de Operación (TMO) y la conversión de llamadas atendidas en ventas para una plataforma de recepción de llamadas de compra de insumos informáticos en un call center tercerizado.

Para nuestro relato el TMO comprende el tiempo de conversación, el tiempo en espera, y el trabajo post llamada que realiza cada teleoperador.


(click para agrandar)

Si como consecuencia de una revisión superficial de los datos, arribáramos a la conclusión de que los TMO diarios presentan una variabilidad que indicaría que el proceso no se encuentra controlado, tal como explicamos en el artículo “evaluando agentes”, podríamos solicitar a nuestros colaboradores una revisión del proceso de atención para encontrar las causas, pero entrando en el terreno de las DECISIONES FÁCILES, podríamos simplemente exigir a nuestros agentes y coordinadores la REDUCCIÓN de Los TIEMPOS MEDIOS de OPERACIÓN, sin muchas más aclaraciones.

Para atacar el PROBLEMA DEL DÍA, nuestros colaboradores podrían ir al piso y ordenar a los teleoperadores por ejemplo: que solo presenten 3 características importantes de los productos pedidos, o que remitan al sitio web a todos los que “parece que no quieren comprar”, o que no realicen verificaciones de datos, y otros tantas alternativas, logrando así reducciones en el tiempo de conversación y de operación.

Sin embargo, si realmente el objetivo de nuestra plataforma es convertir llamadas en ventas y mantener satisfechos a los usuarios, entonces, debemos considerar la relación o más bien la correlación entre esta variable y el TMO.

Correlación de Variables

El análisis de la correlación de variables está comprendido en el campo de trabajo de la probabilidad y estadística. Existen fórmulas y métodos para determinar la existencia o no de correlación entre dos o más variables, aunque es importante destacar que la correlación por si misma no implica la existencia de causalidad entre las mismas.

Dado que el cálculo estadístico excede el propósito de este post, simplemente mencionaremos que entre dos variables puede ocurrir:

- que no haya correlación

- que haya correlación baja o media

- que haya alta correlación

- que la correlación sea positiva o negativa

En este caso, los gráficos de Excel y evaluación de tendencias, vemos que en este caso existe una correlación media a baja entre el TMO de esta plataforma y la conversión en ventas, de manera que es probable las acciones que tomemos sobre la primera variable puedan tener algún impacto sobre la segunda. O sea que ATENCIÓN al grado de correlación entre variables antes de tomar decisiones.

(click para agrandar)

En la industria del call center, es importante el análisis de correlación entre métricas de calidad y nivel de servicio con los índices de satisfacción e insatisfacción de usuarios de nuestras plataformas.

Más de una vez podemos encontrarnos que estamos sub-utilizando tiempo y recursos para lograr determinados resultados en estos campos que no tienen impacto en la percepción que los usuarios poseen de nuestro servicio, o lo contrario, lo cual inadvertidamente y en un plazo más corto que largo implicará la pérdida de clientes.

Más información sobre Correlación de Variables en Wikipedia.

lunes, 24 de agosto de 2009

No es venta hasta que se cierra la venta


Si no se CIERRA la VENTA, No es VENTA.

Para seguir avanzando en el listado de las habilidades necesarias para la venta, en esta oportunidad nos concentraremos en el proceso de CIERRE de VENTAS.

Métodos más habituales

Seguramente muchos de nosotros hasta los apliquemos inadvertidamente, y aunque el objetivo es transitar fluidamente junto al prospecto desde el mismo momento que logramos captar la atención, hasta llegar naturalmente a CERRAR la VENTA, es importante establecer mecanismos para ayudarlos a tomar la decisión de comprar o contratar y ayudar a nuestros vendedores a no desperdiciar oportunidades ni tiempo.

Existen múltiples formas de iniciar el proceso de cierre de la venta, como por ejemplo todos los que mencionamos a continuación, sin orden ni prioridad:

1) Asumir la venta

a. “…lo llamamos de AE para informarle que le estamos enviando a su domicilio su tarjeta Platinum sin límite de crédito, voy a confirmar los datos de su domicilio,….usted vive en la calle……se la estaremos enviando el martes, o prefiere otro día?...”

2) Pregunta guiada

a. “….usted cree que lo podemos ayudar a solucionar sus problemas de mantenimiento para que usted se concentre específicamente en su negocio? SI…”y si usted se concentra específicamente en su negocio honestamente cree gracias a nuestra ayuda podrá ganar mucho más de lo que va a gastar en nuestro servicio? SI…”entonces, todos los problemas que hemos enumerado y que pueden llegar a ocurrirle en el futuro, le van a costar mucho más en el mediano plazo? SI “ y cual le parece que es el beneficio que va a obtener por trabajar con nosotros y que tan valioso le parece?.....y así hasta que el mismo Prospecto advierte que tiene la solución a sus problemas enfrente suyo o del otro lado de la línea.

3) Presentar alternativas cerradas

a. “…..muy bien señora, entonces prefiere suscripción por 3 meses o por 6 meses con la colección de “cocina fácil”….”

b. “….Lo va a pagar contrareembolso o con tarjeta de crédito?

4) A todo o nada

a. “….usted ya tiene toda la información que necesita, me envía el contrato firmado o sigue pagando de más con su proveedor actual?”

5) Cierres parciales (mi preferido)

a. a medida que el prospecto valida la conveniencia de algún punto en particular sobre nuestra oferta, producto o servicio, enumeramos nuevamente uno por uno: “……entonces está de acuerdo en que con nuestro servicio express se va a ahorrar 20 euros por mes y además, recibirá en su domicilio siempre entre las 9 y las 11 horas, es correcto?

6) “El que habla pierde”

a. (es una variante del punto 4), pero solo apto para vendedores con sangre al borde del congelamiento. Es muy difícil de aplicar en la venta telefónica, ya que el contacto visual es clave.

7) Riesgo revertido

a. “…, ningún problema que consulte con su esposa, de todos modos podemos completar los papeles ahora para ganar tiempo con la instalación y si su esposa no está de acuerdo, cancelamos la orden sin coste.”

b. “…pruébelo por 30 días y si alguno de los puntos que le hemos prometido no se cumple, le reembolsamos el dinero…

8) Oferta por tiempo limitado

a. “…hay solo 100 equipos disponibles, si no lo compra ahora no le garantizo que pueda conseguirle uno….”.

b. “….la promoción del servicio a 6 euros es solo por hoy…

La práctica consistente y sistemática de todas estas técnicas y otras tantas que no hemos mencionado, nos permite hacerlo con total soltura y naturalidad y aplicarlas en función del tipo de relación que hemos establecido con el prospecto, de la información que hemos podido obtener a lo largo del proceso de calificación o de la falta de ella.

El QUID de la cuestión

Sin embargo, creo que un punto muy importante sobre esta cuestión, sin querer adentrarme en el territorio de la psicología, ni el análisis del comportamiento, es que gran cantidad de personas necesitan AYUDA para poder tomar DECISIONES y por otro lado, muchos vendedores tienen un ego débil y temor a ser rechazados. Esta combinación tiene resultados negativos para nuestro esfuerzo de Ventas.

Por lo tanto, es necesario considerar este último punto al seleccionar a nuestros vendedores, tema que trataremos en otra oportunidad, desarrollar procedimientos completos y entrenar a nuestro equipo, y revisar los resultados de aplicación consistente y sistemáticamente para que en definitiva se logre la misión principal, casi una obligación moral: AYUDAR a los PROSPECTOS a TOMAR DECISIONES y CERRAR LA VENTA.


miércoles, 19 de agosto de 2009

Ahora a definir planes de incentivos!


Aunque hay muchas formas de enfrentar este problema y múltiples tipos de planes (lineal, exponencial, polinómico, continuo, discreto, porcentual, grupal, individual), vamos a tomar DECISIONES FÁCILES.

1 – Conozca a sus vendedores, determine sus metas personales, intereses, valores, necesidades, etc.

2 – Cuantifique lo anterior en un porcentaje de la remuneración actual que aportaría un nivel de motivación adecuado para trabajar por un objetivo razonable, por ejemplo: 100% (esto quiere decir que para el que cumpla el objetivo de ventas su salario debe multiplicarse por 2 veces).

3 – Determine otros puntos de la escala, por ejemplo

- para un cumplimiento de 120% del objetivo, un 140% del salario,

- para un cumplimiento del 80% del objetivo, un 50% del salario,

- para un 50% del objetivo un 25% del salario

- por debajo del 50% no hay incentivos.

4 – Determine el objetivo mensual / semanal / diario de cada vendedor en función de:

- requerimientos de la dirección de la empresa

- requerimientos del cliente (en caso de plataformas tercerizadas)

- objetivos de rentabilidad

- objetivos de participación de mercado

- métricas standard de productividad y eficiencia.

5 – Asegúrese que los objetivos sean posibles en condiciones adecuadas de operación

6 – Calcule en términos monetarios, el importe resultante por lograr la cantidad de ventas de cada escala. Por ejemplo, si el salario normal es de 1600$, para el 100% de cumplimiento del objetivo, el incentivo debe ser 1600$, y así sucesivamente

7 - Divida el importe anterior por la cantidad de ventas objetivo de cada escala, por ejemplo si se requieren 40 ventas mensuales para un vendedor que trabaja 20 días al mes (2 ventas diarias), el incentivo por venta sería 1600$/40ventas=40$/venta.

8 – Determine todos los costos asociados a los incentivos como impuestos al trabajo, cargas empresariales, etc.

9 – Calcule el costo medio por venta en concepto de incentivos y revise si es factible para su empresa.

10- Considere todos los factores que ameriten penalizaciones sobre los incentivos, como ser: ausentismo, reclamaciones y bajas tempranas de clientes, fraudes.

11- Publique el plan y Comunique a los vendedores por todos los medios disponibles (intranets, carteleras, blogs, social media).

12 - Asegúrese que los vendedores hayan entendido el plan. VENDALO!!

13 - Establezca un procedimiento de seguimiento del avance de cada vendedor para motivarlo a dar un poquito más de si mismo para lograr saltar de escala (enseñe a sus líderes de equipo a extrapolar).


La mayoría de los puntos de este proceso son OBVIOS, no obstante muchos de ellos, sobre todo los puntos 1), 11), 12) y 13) se cumplen el 50% de las veces. Creanme!!, tengo testigos!!!

domingo, 16 de agosto de 2009

Habilidades para la Venta, Crear Valor

En artículos anteriores enumeramos las habilidades necesarias para la venta telefónica desde nuestro call center:

-preparar nuestro “Stadium Pitch” para CAPTAR LA ATENCIÓN y establecer una relación con nuestro prospecto,

-calificar al comprador haciendo preguntas para entender y modelar su criterio de compra,

- CREAR VALOR,

- crear deseo,

-rebatir objeciones,

-Cerrar la Venta

-y hacer seguimiento del cliente.

En esta oportunidad nos enfocaremos en la etapa de Creación de Valor para el cliente durante el proceso de venta telefónica.

Qué es el valor?

Es fundamental que podamos definir que entendemos por VALOR. En un post anterior nos habíamos planteado el problema de “agregar valor” y las dificultades para su conceptualización operativa (como convertirlo en algo tangible)

Podríamos decir que el valor es un atributo subjetivo, que podría definirse como la diferencia positiva entre el beneficio obtenido por algo en relación al esfuerzo realizado para conseguir ese algo. Ese beneficio puede ser cuantificado y monetizado, o no; puede ser una cuestión perceptiva, sensorial, mental, espiritual, etc.

En la película Pulp Fiction de Quentin Tarantino hay una escena en la que Cristopher Walken monologa frente a un niño que resultará ser el boxeador Butch, protagonizado por Bruce Willis, en el que el primero, compañero de prisión del padre de Butch en Vietnam, vuelve para devolver al niño el reloj del padre, que había conservado en las más extrañas circunstancias durante 7 de años de cautiverio en la selva.

Claramente el costo del reloj era inmensamente inferior al valor del mismo para cada uno de los hombres de la escena y creo que ese es uno de los puntos centrales de esa parte de la película.

Proposiciones de Valor Básicas

Volviendo a nuestro mundo de las ventas en el call center, existen 4 proposiciones de valor básicas a partir de las cuales podemos construir el valor para nuestro prospecto. Enfocar esta parte del proceso en una de ellas o en una combinación de todas es una decisión fácil sobre esta parte del proceso de ventas.

Sin embargo, lo que si o si debemos considerar para construir nuestra proposición de valor es lo que nos respondieron los prospectos durante la etapa de calificación del comprador y durante el establecimiento de la relación.

Las 4 proposiciones básicas de valor son:

- el menor precio del mercado (características)

- el mejor producto o servicio del mercado (características)

- el mejor servicio para el cliente (beneficios)

- nosotros solucionamos sus problema, usted disfrute (beneficios)

Normalmente nuestro análisis de la competencia nos permitirá inferir cual de estas proposiciones podrían obtener mejores resultados y como debemos prepararnos para rebatir en el caso que el prospecto nos presente objeciones al respecto.

Situaciones más comunes

Nos vamos a encontrar que en muchas oportunidades, nuestros coordinadores van a orientar a los vendedores a enfocar la creación de valor sobre las características puntuales del producto, como su características, su precio, o la oferta puntual del día, y pocas veces en el beneficio que aporta nuestro producto o nuestro servicio por encima de las características funcionales y comerciales de nuestra oferta.

Asimismo, usualmente se observa poca flexibilidad en los vendedores telefónicos para adaptar su propuesta de valor en función de la información recogida en la fase de Calificación del Comprador .

Construir valor

Desde ya que podemos construir valor partiendo de las especificaciones de nuestro producto o servicio, pero no vamos a quedarnos en ellas como elemento decisivo para avanzar en nuestro proceso de venta.

Para poder responder a nuestro PROBLEMA DEL DÍA, “qué valor le aporta nuestro producto o servicio a nuestros clientes?”, la DECISIÓN FÁCIL es: reunamos a nuestro equipo de ventas y organicemos Workshops para analizar y descubrir donde está escondido el valor de nuestro producto o servicio para nuestros clientes y prospectos. Establezcamos procedimientos detallados y entrenemos a los vendedores para ponerlos en práctica. Como siempre midamos resultados y volvamos a revisar.

No cometamos el error de ver todos los problemas como si fueran clavos y por consiguiente creamos que alcanza y sobra con manejar el martillo.

miércoles, 12 de agosto de 2009

Captar la atención, más sobre Ventas

Los profesionales de ventas y del telemarketing, suspiran hablando de AIDA cuando llega el momento de hablar de técnicas de venta. Pero quién o qué es AIDA?

Empezaremos por lo que NO es. Seguro que No es Aida de Verdi.

Entonces, qué es AIDA?

Es el acrónimo de (A) de Atención, (I) de Interés, (D) de Deseo y (A) de Acción.

En este artículo nos vamos a ocupar de la “A” de Captar la Atención.

Anteriormente mencionamos las habilidades para la venta, y en el primer punto hablamos de establecer la relación. Para lograr establecer esta relación va a ser necesario captar la atención de nuestro interlocutor.

Qué quiere decir captar la atención?

Imagínense la siguiente situación:

- un gran salón

- 500 personas en el salón

- Un escenario

- Un atril

- Un micrófono

Ahora estoy detrás del escenario y alguien me dice que tengo exactamente 60 segundos para convencer a esas 500 personas para que me sigan escuchando 5 minutos más. ¿Qué tengo que decir?

De lo que diga ahora, va a depender que queden 1, tal vez 2, a lo mejor 100 o más personas en nuestro auditorio, y en este momento es donde tengo que captar la atención. Los norteamericanos llaman “Elevator Pitch”, “Business Pitch” o también “Stadium Pitch” a esta breve introducción.

El Stadium Pitch es un texto de pocas palabras muy precisas, dichas en un tono muy claro y convincente que debe lograr convencer al auditorio de vale la pena seguir escuchando, prestando ATENCIÓN.

Desde mi punto de vista, la deficiencia más común es orientar directamente este pitch a beneficios del producto o servicio o a frases hechas sin contenido, tales como “estoy aquí para otorgarle un beneficio….”; “tenemos el mejor producto del mercado”, etc, etc, etc.

Y el otro problema es que en telemarketing no tenemos 60 segundos para captar la atención, con toda la suerte tendremos a lo sumo 15 o 20 segundos para tratar de NO aburrir a nuestro interlocutor, por lo que desperdiciarlos diciendo lo que le han dicho anteriormente medio millón de vendedores telefónicos es una muy mala elección.

Si, Usted, estimada lectora o lector ha llegado hasta este punto, entonces mi “Stadium Pitch” ha funcionado y he cumplido la primera parte del reto, la “A” de captar la Atención.

Cinco reglas esenciales

Entonces ahora trataremos de enumerar 5 reglas que pueden ayudar a construir un “elevador pitch” para tener las mayores posibilidades de CAPTAR la ATENCIÓN de nuestros interlocutoros.

1) Digamos algo enfocado en el cliente, los problemas que va a solucionar con nuestro producto o servicio o en los beneficios concretos que va a obtener. No enfoquemos el pitch en nosotros o en nuestra empresa.

2) Usemos palabras excitantes y positivas, no nos dejemos tentar por frases hechas ni palabras que suenen impactantes pero que no aporten nada a nuestro interlocutor.

3) No utilicemos terminología que genere o dudas, un buen pitch invita al interlocutor a preguntar sobre el ofrecimiento. Lo último que queremos es que nos hagan preguntas sobre terminología, como “qué es el maturity?”. Perder la iniciativa durante el “stadium pitch” es lo peor que puede ocurrir. Difícilmente se recupera el control de la llamada y del interlocutor. Siempre preguntemos: “qué entenderán los interlocutores cuando escuchen esto?”.

4) Busquemos diferenciarnos de la competencia. Un buen pitch debería posicionarnos en un lugar diferente que las alternativas a nuestro producto o servicio.

5) Presentemos un beneficio cuantificable. Un buen mensaje de apertura necesita presentar algún beneficio tangible y medible.

A continuación, nuestro ejemplo de pitch para la apertura de una llamada de oferta de servicios de medicina prepagada.

“Buenos días, mi nombre es Pablo y lo llamo de BLU para contarle las 5 maneras de ahorrar hasta un 30% en sus gastos en el cuidado de la salud de usted y su familia. El concepto de BLU es la prevención, de manera que con una rutina mensual de controles médicos, no solo va a anticiparse a problemas de salud que de otra forma tendrá que resolver una vez que se presenten los síntomas concretos sino que además tendrá que realizar gastos en medicamentos, visitas a apuradas a profesionales, etc, le parece interesante verdad? “

Se cumplen las reglas anteriores en este mensaje de presentación? Qué fortalezas tiene para captar la atención del interlocutor?

En este punto, es el momento de empezar a calificar al comprador y anticiparse a las objeciones que podría tener este prospecto.

jueves, 6 de agosto de 2009

El liderazgo y los conflictos

Con este post, vamos a inaugurar la sección de artículos escritos por amigos y colaboradores que se animaron a contar problemas que tuvieron que enfrentar en su día a día, las posibles consecuencias y las decisiones que tomaron o que les hubiera gustado tomar.

En esta oportunidad, Leonardo Morgante, responsable de una operación tercerizada de atención al cliente para un medio de Argentina, nos cuenta su visión sobre "El liderazgo y los conflictos". Gracias Leonardo!

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Existen en todas las empresas. Pueden ser seis o seis mil pero todos comparten la misma categoría laboral: mandos medios.

Usualmente en muchos organigramas de contact center, los podemos conocer como coordinadores o supervisores de equipos.

Como consecuencia de su contacto día a día con los agentes de línea, los coordinadores conocen sus horarios, sus gustos, un poco de su vida personal y generalmente saben como llegar a cada uno de ellos para lograr los objetivos de las campañas y operaciones.

Si bien tienen mucha influencia por ser “referentes” como lideres o compañeros ¿Que sucedería si hubiera un conflicto laboral que se convierta en personal entre los mandos medios de un mismo sector que manejen a un grupo en común?

Normalmente, las necesidades de las operaciones hacen que los mandos medios deban trabajar como un equipo para poder tomar y aplicar decisiones en forma unívoca y conjunta para todo el grupo, además de que es fundamental su aporte a la motivación de los agentes que tienen a cargo.

La aparición de un conflicto entre los mandos medios, puede provocar modificaciones en la forma de trabajo tales como: toma unilateral de decisiones, pérdida de la confianza y respeto, competencia salvaje, no sana, y una reducción del diálogo a niveles menos que mínimos con el objeto de evitar nuevas confrontaciones.

Este último punto es para mí el más importante ya que hace que cada uno de los involucrados en el conflicto acumule disconformidades ante cada situación particular y en lugar de plantearlo en el momento esperen la ocurrencia de nuevos acontecimientos hasta que finalmente la gota hace rebalsar el vaso. Es decir que el tiempo solo sirve para agravar las cosas en lugar de solucionarlas.

Suele ocurrir que las diferencias devenidas en conflictos personales empiezan a tener prioridad sobre la responsabilidad de la función, y asuntos que en otra situación no ameritarían ni un segundo se convierten en cuestiones vitales.

Al mismo tiempo, los agentes a cargo lamentablemente suelen ser influenciados por este conflicto, provocándoles tensión, desmotivación y generando un incremento innecesario del “radio pasillo”, como por ejemplo comentando lo que dijo el coordinador Juan del coordinador Pedro y así sucesivamente.

Además, la personalización del conflicto y el “no dialogo” hace que los mandos medios se hagan eco inmediato de los comentarios del “radio pasillo” reduciendo mas aun la posibilidad de una conciliación y sumando nuevos motivos para confrontar.

Cuando este conflicto empieza a tener incidencia sobre la marcha diaria de las operaciones, para solucionarlo es una buena medida incentivar el dialogo entre ambas partes con un mediador en común si es que entre ellos no es posible.


El mediador debe tener la capacidad de escuchar y tener una opinión neutra pero "justa". Deber ser a su vez un referente de estos mandos medios justamente para guiarlos y buscar una solución al conflicto.

El medidor debería seguir los siguientes pasos ante una situación de conflicto:

1)_Reunirse por separado con cada una de los mandos medios, plantear la situación, marcar lo correcto y lo incorrecto del proceder de cada parte e intetar lograr un compromiso de cambio.

2)_Reunirse con los 2 mandos medios al mismo tiempo para puedan tener un dialogo y que planteen sus conflictos supervisando que la reunión finalice con el objetivo logrado.

3)_Estar atento ante la aparición de situaciones conflictivas que podrían encender el fuego nuevamente.

4)_Escuchar a ambas partes.

5)_Volver a retomar circuito desde el punto 1 hasta que se solucione el conflicto.

miércoles, 5 de agosto de 2009

Ratios de conversión en venta telefónica según tipo de contacto


Normalmente, las ventas telefónicas obtenidas en plataformas outbound o de emisión como dicen nuestros amigos españoles, pueden provenir de alguno de los siguientes orígenes:

  1. prospectos contenidos en la base de datos original (pueden ser clientes, datos fríos, clientes que consultaron en una página web de la empresa, segmentados geográficamente, socio-económicamente, etc) a los que logra venderse el producto o servicio en cuestión en un primer y único contacto. (*)
  2. prospectos de la misma base anterior con los que se consigue cerrar la venta en dos o más contactos.
  3. Referidos de los contactos con los cuales se ha logrado cerrar la venta en alguna instancia (a estos compradores también se les puede lograr vender en uno o más contactos
  4. Referidos de los prospectos contenidos en la base original pero con los que no se cerró la venta.

En general las plataformas cuentan con procedimientos detallados para trabajar con los prospectos en primera instancia, utilizando scripts, argumentarios o speechs de venta muy completos que sirven para guiar a los vendedores a lo largo de las llamadas.

Pueden verse las recomendaciones para crear guiones que nos hace Angélica en El Contact.

Sobre los problemas, las falencias de los scripts y el uso y control que se les da en las operaciones podemos escribir en otros tantos artículos.

Sin embargo, también en general, para el tratamiento de los prospectos enumerados en los puntos del 2 al 4, los procedimientos, guiones, scripts y argumentarios son muchas veces inexistentes y quedan librados a la improvisación y voluntad de los vendedores en la línea.

El cuadro que sigue muestra un conjunto de datos que aproximadamente se parecen a los de una plataforma de ventas de alrededor de 100 vendedores trabajando 6 horas diarias.

Contactos cerrados son todos aquellos contactos en los que el vendedor ha logrado hablar con un prospecto calificado para eventualmente decidir sobre la compra.

Lo que me gustaría destacar de este cuadro es en particular la columna “Conversión Ventas”.

En esta plataforma, a pesar de que aproximadamente el 50% de las ventas se lograban en un 1º contacto, esta fase tenía solo el 1% de conversión, medida como [Ventas]/[Contactos] x 100, mientras que aquellos vendedores que aplazaban nuevas llamadas para seguir modelando el criterio de compra de los prospectos lograban convertir el 8% de los contactos que post-databan. (**)

Al mismo tiempo, aquellos vendedores que solicitaban referidos a los clientes con los que habían cerrado ventas, obtenían solo un 3% de las ventas pero convertían el 11% de los contactos!!

Y lo mejor de todo es que estos ratios eran "a priori" es decir antes de iniciar ningún plan de acción específico!

Todos los vendedores deberían saber que no hay mejor base de datos que la de referidos!! Desde niños instintivamente hemos intentado vender participaciones en sorteos, fiestas y cualquier tipo de elementos en primera instancia a nuestros familiares y en segunda instancia a los amigos!.

Aunque cada producto o servicio que se comercialice a través del teléfono u otros canales remotos de interacción personalizada (no considero ventas auto-asistidas en Internet ni mediante IVR), tendrá su tratamiento y sus ratios específicos de conversión, esta es una guía genérica a tener en cuenta al momento de pensar en……

PROBLEMA DEL DÍA: qué podemos hacer HOY para incrementar nuestras ventas en el call center?

DECISIÓN FÁCIL:

  1. revisar si en nuestras plataformas oubound (de emisión) existen procedimientos standard para el aplazamiento de contactos y que resultado están dando.
  2. revisar si existen procedimientos definidos para la obtención de referidos de clientes que han comprado o contactos que no han comprado y que resultados están logrando.
  3. Analizar y buscar oportunidades de mejora mediante Workshops, role playing y ensayos con los mejores vendedores.
  4. Medir los resultados de cada prueba y documentar.
  5. Extender los procedimientos a todos los vendedores.
(*) Para más información sobre terminología de Bases de Datos ver este artículo de Vitor en Contact Centers Press.

(**) Existen gran cantidad de productos y servicios de compra impulsiva que se ofrecen mediante telemarketing en los cuales la regla es Venta Aplazada es Venta Pérdida y hay muchos especialistas que hacen extensivo este principio a todas las operaciones de ventas salientes.

IMAGEN que abre el post: El Abrazo 25 de Jorge Berlato

lunes, 3 de agosto de 2009

Habilidades para la venta – Rebatir objeciones




PROBLEMA DEL DÍA: Lograr Un en el medio de una pila de No!

“No, no estoy interesado.”

Cuando escuchamos esta objeción, que como vendedores vamos a escuchar más veces de las que no, a veces una buena respuesta es: “Por qué? Puede decirme que aspecto de nuestro producto o servicio no le parece interesante?

El objetivo es mantener al cliente involucrado de manera de poder entender si ese NO, es realmente un NO. Otras veces hay que tratar de rodearlo hasta encontrar nuevamente sus motivaciones reales para no cerrar la compra.

En artículos anteriores había enumerado los pasos necesarios para desarrollar una venta

1 – Establecer la relación y captar la atención
5 - Rebatir Objeciones
7 – Seguimiento

Me había parecido interesante empezar por la fase de calificar al comprador ya que he comprobado en mi participación en la conformación y entrenamiento de equipos de ventas la existencia de grandes falencias y problemas de entendimiento en esta fase del proceso, y consecuentemente la obtención de pobres resultados.

Pero, cuáles son las razones más comunes por las que no podemos cerrar las ventas y cuántas formas diferentes de derribar esos obstáculos hemos desarrollado?

Ahora, me voy a saltear unos cuantos pasos y me voy a centrar en el proceso de rebatir objeciones. Más bien en los puntos que desde mi punto de vista hay que tener en cuenta a la hora de entrenar a los vendedores:

En Ventas, las objeciones son una buena noticia, y deberían ser como una fuente de adrenalina para cualquier vendedor profesional. La aparición de una objeción es la posibilidad concreta de iniciar el proceso de cierre de la venta.

Factores Comunes sobre las razones por las que aparecen las objeciones durante el proceso de venta:

- el vendedor ha fallado previamente en la calificación del comprador.

- el vendedor ha fallado en la etapa de creación de valor y deseo

- el vendedor no ha logrado motivar al posible comprador sobre la importancia de destinar tiempo y dinero a algo.

Cuáles son las cosas que el vendedor nunca debe hacer?

- NUNCA DISCUTIR!

- NUNCA ATACAR AL COMPRADOR!

Cuáles son las cosas que el vendedor debería hacer?

- Siempre estar de acuerdo con la objeción que nos presentan, el cliente tiende a bajar la guardia! “es una buena razón para no comprar (silencio), pero dígame una cosa, el único obstáculo para cerrar la compra es el plazo de pago?”. Si hay más objeciones van a surgir ahora, en caso contrario, el cliente va a decir algo como: “no, si pudiera de otra forma, lo compraría”. Esto se llama Aislar la objeción.

- Ser pacientes. Escuchar al cliente, mucho más que hablar (tener 2 oídos y una sola boca!). Analizar lo que dice: es una objeción o es un intento de dilatar la decisión? Re-preguntar hasta clarificar el motivo de la respuesta.

- Recordar frecuentemente al prospecto sobre cada punto resuelto para llevarlo a terreno firme para el cierre. “Me dijo que está de acuerdo con el ahorro, el plazo de pago y la garantía, que otra cuestión necesita saber para tomar la decisión?”

- Preguntar incluyendo la solución a la objeción. El prospecto no debería sentir que no hay escapatoría para la objeción, por ejemplo: si la objeción es sobre la garantía se le puede preguntar “entonces si le conseguimos una garantía más prolongada es suficiente para decidir la compra ahora?

- Preguntar de forma especulativa: “si podemos hacer X, Y o Z, usted hace la compra?” Fórmula clásica para un cierre.

- Contar situaciones similares que le hayan ocurrido. La gente siempre encuentra consuelo sabiendo que otros han pasado por lo mismo, y si el prospecto conoce a esas personas mucho mejor.

- Una vez que todas las objeciones fueron resueltas exitosamente, avanzar en el cierre con preguntas como: “Cuándo quiere que se lo entreguen?” Cuándo es el mejor día para empezar?”

Haz click aquí si quieres Más sobre objeciones

Para cerrar, los remito a este excelente post de Alec Oxenford, fundador de De remate y ahora de OLX!, la nueva generación de clasificados gratis en Internet, que nos cuenta su experiencia personal en este post.

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