miércoles, 22 de julio de 2009

Tomar decisiones analizando las causas con el Diagrama de Ishikawa


En nuestro post Diagrama de Ishikawa en la práctica planteamos como preparar un diagrama de causa-efecto para representar un problema y las causas que lo provocan.

Ahora que ya tenemos nuestro Diagrama de Causa-Efecto es tiempo de empezar a tomar decisiones.

PROBLEMA DEL DÍA: Cómo hacemos para mejorar nuestro nivel actual de ventas en el contact center?

En este ejemplo, intentaremos calcular “a priori” el resultado de emprender acciones destinadas a eliminar las causas de la pérdida de ventas.

Supongamos que en la misma reunión donde cada participante expuso las causas que condicionan nuestro volumen de ventas, cada uno estimó también la importancia relativa de cada uno de esos factores principales (rrhh, procesos, productividad y tecnología según nuestro diagrama), es decir cuanto influye cada factor de 0 a 100% en el resultado actual.

Si no tuvimos oportunidad de medir previamente y solo confeccionamos el diagrama en base a los “a mi me parece…” de cada participante, es totalmente válido estimar que A PRIORI, todos los factores tienen la misma importancia relativa, que en el diagrama que abre el post marcamos como 25% (100 dividido 4 factores) al lado de cada factor.

Lo mismo si tuviéramos que evaluar la importancia relativa de cada factor secundario dentro de un factor primario en particular, como hicimos en este caso con los factores secundarios de la categoría “Procesos”, donde asignamos una importancia relativa de 33% a cada uno de ellos.

Tomando en cuenta todo lo anterior, armamos la tabla que sigue, donde también añadimos el nivel actual de cumplimiento o eficacia con respecto al STD previamente establecido, y una estimación de la mejora posible (columna “Potencial Mejora respecto actual”). La última columna calcula cuantas ventas adicionales podríamos lograr si pudiéramos mejorar cada factor secundario, en la proporción detallada en “Potencial Mejora respecto actual”.




Entonces, observando la tabla, y en base a todo lo anterior, si revisamos la categoría RRHH, estamos en condiciones de estimar que si pudiéramos efectivamente mejorar un 40% la motivación de nuestro equipo de ventas, que actualmente está al 50% de lo que esperábamos, sobre una base de 100 ventas diarias, podríamos lograr algo así como 3,30 ventas adicionales!!! Así sucesivamente, cada mejora estimada nos ayuda a decidir por donde empezar.

Sin embargo es indispensable que recuerden por favor que esto es solo un ejercicio.

En el terreno, lo que puede ocurrir es:

- que nuestra estimación de la importancia relativa de cada factor sea distinta de lo que nosotros creíamos.
- o que el nivel actual tampoco esté correctamente medido .
- o sencillamente que ese potencial porcentual esperado de mejora sea tan difícil de obtener y mantener que el esfuerzo y tiempo dedicado sea completamente desperdiciado.

Por consiguiente para sobreponer parte de la incertidumbre que acompaña al proceso anterior, se puede establecer la importancias relativas de cada factor “a posteriori” es decir en función de la medición lo cual entra en el campo de las estadísticas aplicadas y la correlación de variables.

DECISIÓN FÁCIL y solución a medio camino: limitar el campo de trabajo a acciones destinadas a incrementar la motivación del equipo de vendedores en el corto plazo mediante la aplicación de incentivos, desaprovechando las oportunidades de mejora que nos permite visualizar y exponer el Diagrama de Causa Efecto.

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