jueves, 30 de julio de 2009

Calidad y percepción del cliente en un servicio de Directorio Telefónico

Esta no es una transcripción de una llamada de un servicio de Directorio Telefónico. Cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia.

TELEOPERADOR (TELEOP): Servicio de directorio telefónico, buenos días mi nombre es Juan, en que puedo aiudarle?

USUARIO: Hola mire buenos días quería el teléfono de unnn..una pizzería que se llama Capricho de la Mama en Tres Forques, me podría dar el teléfono?

Silencio (7 segundos)……………………………………………

TELEOP: En qué provincia?

USUARIO: VALENCIA

Silencio (9 segundos)……………………………………………

TELEOP: Capricho de la Mama se llama?

USUARIO: Si

Silencio (6 segundos)……………

TELEOP: Lamentablemente con ese nombre no nos figura ningún registro

USUARIO: no? Vale pues nada, muchas gracias eh?.

TELEOP: que tenga buenos días…….

-------------Duración: 54 segundos….

Si escucháramos la grabación de la llamada con el teleoperador que la atendió o con cualquier agente del grupo de atención, qué dirían?

- que ocurre muchas veces que en la base de datos no aparecen los comercios que nos piden.

- que el sistema está muy lento entonces no puede evitar los silencios

- que se respetó el tiempo máximo de 1 minuto que se planteó como objetivo.

Y si preguntáramos al Coordinador del turno?

- que solo el 18,55% de las consultas no fueron respondidas por no disponer de la información en la base de datos

- que la atención es un poco seca, pero que si hablara más, no hubiera podido resolver la llamada en menos de un minuto.

- que los silencios deberian cubrirse pero ya le reclamo a sistemas por la lentitud.

- que hubo solo 7% de casos en los cuales no se pudo dar información al usuario por falta de pericia en la búsqueda de parte del teleoperador

- que se cumplió perfectamente el criterio de duración de la llamada de 54 segundos

- que se podría haber ofrecido un sitio alternativo, o buscar solo por actividad en esa zona, pero no se hubiera respetado el tiempo máximo de 1 minuto.


Y si preguntáramos al usuario su opinión sobre el servicio, qué diría?

- que no pudieron resolver su problema en ese número, de modo que llamó a otro número de servicio de directorio y allí se lo resolvieron. A partir de ahora siempre llamará al otro número à Cliente insatisfecho

Y si preguntáramos a cualquier de Ustedes, que dirían?

Más allá de las observaciones sutiles y errores profesionales que pueda tener el tratamiento de la llamada, la gran divergencia está en la percepción que tienen los teleoperadores y el usuario con respecto a la misma.

Poco le importó al usuario que hubiera habido silencios, o que el trato fuera seco, la principal percepción del usuario fue QUE NO PUDIERON RESOLVER SU PROBLEMA, y esto sí que es real.

Y si le preguntáramos al teleoperador que atendió la llamada, que hubiera sentido él si hubiese llamado para consultar y le dieran la misma respuesta que él dio?

QUE NO LE HUBIERA GUSTADO QUE LO ATENDIERAN ASI, y esto también es real!!

Entonces la clave de la calidad es la alineación de las expectativas del USUARIO con las capacidades del servicio.

Podríamos revisar índices de llamadas respondidas correctamente (lo que el usuario buscaba), llamadas respondidas aproximadamente que no resulten completamente el problema y llamadas directamente no respondidas por lo que fuera (aquí habrá efectivamente un porcentaje no resoluble por no contar con información para hacerlo, y creernos que este servicio funciona de maravillas para nosotros.

Por ejemplo en el caso de servicios de Directorio Telefónico, es valorado por los usuarios que se responda aproximadamente su consulta? En qué casos no?

CONCLUSIÓN: lo siguiente es fundamental

- determinar cómo perciben la calidad de nuestro servicio, nuestros clientes y usuarios.

- determinar cuales son los atributos de valor que ellos perciben en el servicio.

- concientizar al equipo sobre estos atributos, poner a los integrantes del servicio en el lugar de los usuarios.

- y trabajar en relacionar los resultados obtenidos con las métricas duras. Sobre todo, alinear los objetivos del servicio y la mentalidad del equipo con las expectativas del cliente.

Por las dudas que alguno esté en Tres Forques, Valencia, España o cerca, y desee comida italiana:

http://www.elcaprichodelamama.com/

miércoles, 29 de julio de 2009

Cómo mide la calidad su Contact Center?


Seguramente más de una vez haya escuchado este tipo de comentarios de parte de sus colaboradores en el contact center:

1. “tenemos un 89% de calidad”

2. “ese agente no logra los objetivos de calidad, ha obtenido un 75% en sus monitorizaciones”.

3. “es mi mejor agente, tiene los mejores ratios de ventas, por lo que no creo que sea importante que tenga un 66% de calidad”.

4. “este teleoperador es excelente, tiene un 93% de calidad y nuestro cliente nos exige un mínimo de 85%”

Ahora bien, que quiere decir cada una de estas afirmaciones? Vamos a hablar brevemente del ERROR MUESTRAL.

Qué es el ERROR MUESTRAL?

Según Wikipedia, en Estadística, el Error Muestral o Error de Estimación es el error a causa de observar una muestra en lugar de la población completa.

Entonces, a dónde queremos llegar con esto? Muy sencillo, todas las afirmaciones anteriores son tan correctas como incorrectas ya que siempre van a depender del TAMAÑO de la MUESTRA.

Y dado que el Tamaño de la Muestra y su impacto en los resultados obtenidos al medir son incumbencia de la estadística, podemos encontrarnos con situaciones tales como que la determinación de 93% de calidad del ejemplo (4) , en realidad pueda no ser posible (por ej: con muestras de tamaño 4 o 5 la calidad es 100% si no hay errores o 75% o 80% respectivamente si aparece un error), o variar entre 90% y 93% para muestras de 40, hasta tener un margen del 3% al tomar 400 muestras con un 95% de probabilidad (hay un 5% de probabilidad de que sea peor!!), o también algo distinta si solo se monitorizara una llamada o transacción adicional de ese mismo teleoperador.

Podríamos inciar toda una nueva serie de post bajo el título "Verdades Absolutas del Telemarketing", por ejemplo: es suficiente realizar una auditoria por semana por agente.

Lo que en realidad sucede es que a medida que aumenta el tamaño de la muestra, el verdadero valor de la calidad de un agente o de un programa completo va a ser más probable que se parezca mucho a ese valor que estamos calculando.

Ahora, tiene sentido revisar el 100% de las transacciones? NO por dos razones:

- el costo de hacerlo en muchas oportunidades es mayor que el costo de los defectos encontrados (el famoso método japonés).

- tal como verán en la tabla que cierra este artículo, en el caso de nuestro universo de 1000 llamadas, basta con 400 para tener un rango bastante ajustado del nivel de calidad de gestión que están dando nuestros agentes.

Entonces, en este caso cuál sería la DECISIÓN FÁCIL? Desde mi punto de vista,

1- calcular el tamaño necesario de la muestra del total de llamadas o transacciones para tener una elevada probabilidad (normalmente 90% o 95%) de que nuestro porcentaje de real calidad pueda estar un 10% por debajo o por encima del calculado,

2- dividir esa cantidad de muestras a tomar por la cantidad de agentes afectados al programa o servicio en cuestión para determinar las transacciones que habrá que monitorizar de cada agente

3- calcular los recursos necesarios (especialistas de calidad)

4- empezar.

La norma COPC da una pauta muy clara acerca del tratamiento de los resultados de la monitorización y fija dos conceptos claves para medir la calidad (precisión): ERROR FATAL y ERROR NO FATAL.

Cuántas transacciones por agente es necesario monitorizar para asegurar la calidad en el contact center?



miércoles, 22 de julio de 2009

Tomar decisiones analizando las causas con el Diagrama de Ishikawa


En nuestro post Diagrama de Ishikawa en la práctica planteamos como preparar un diagrama de causa-efecto para representar un problema y las causas que lo provocan.

Ahora que ya tenemos nuestro Diagrama de Causa-Efecto es tiempo de empezar a tomar decisiones.

PROBLEMA DEL DÍA: Cómo hacemos para mejorar nuestro nivel actual de ventas en el contact center?

En este ejemplo, intentaremos calcular “a priori” el resultado de emprender acciones destinadas a eliminar las causas de la pérdida de ventas.

Supongamos que en la misma reunión donde cada participante expuso las causas que condicionan nuestro volumen de ventas, cada uno estimó también la importancia relativa de cada uno de esos factores principales (rrhh, procesos, productividad y tecnología según nuestro diagrama), es decir cuanto influye cada factor de 0 a 100% en el resultado actual.

Si no tuvimos oportunidad de medir previamente y solo confeccionamos el diagrama en base a los “a mi me parece…” de cada participante, es totalmente válido estimar que A PRIORI, todos los factores tienen la misma importancia relativa, que en el diagrama que abre el post marcamos como 25% (100 dividido 4 factores) al lado de cada factor.

Lo mismo si tuviéramos que evaluar la importancia relativa de cada factor secundario dentro de un factor primario en particular, como hicimos en este caso con los factores secundarios de la categoría “Procesos”, donde asignamos una importancia relativa de 33% a cada uno de ellos.

Tomando en cuenta todo lo anterior, armamos la tabla que sigue, donde también añadimos el nivel actual de cumplimiento o eficacia con respecto al STD previamente establecido, y una estimación de la mejora posible (columna “Potencial Mejora respecto actual”). La última columna calcula cuantas ventas adicionales podríamos lograr si pudiéramos mejorar cada factor secundario, en la proporción detallada en “Potencial Mejora respecto actual”.




Entonces, observando la tabla, y en base a todo lo anterior, si revisamos la categoría RRHH, estamos en condiciones de estimar que si pudiéramos efectivamente mejorar un 40% la motivación de nuestro equipo de ventas, que actualmente está al 50% de lo que esperábamos, sobre una base de 100 ventas diarias, podríamos lograr algo así como 3,30 ventas adicionales!!! Así sucesivamente, cada mejora estimada nos ayuda a decidir por donde empezar.

Sin embargo es indispensable que recuerden por favor que esto es solo un ejercicio.

En el terreno, lo que puede ocurrir es:

- que nuestra estimación de la importancia relativa de cada factor sea distinta de lo que nosotros creíamos.
- o que el nivel actual tampoco esté correctamente medido .
- o sencillamente que ese potencial porcentual esperado de mejora sea tan difícil de obtener y mantener que el esfuerzo y tiempo dedicado sea completamente desperdiciado.

Por consiguiente para sobreponer parte de la incertidumbre que acompaña al proceso anterior, se puede establecer la importancias relativas de cada factor “a posteriori” es decir en función de la medición lo cual entra en el campo de las estadísticas aplicadas y la correlación de variables.

DECISIÓN FÁCIL y solución a medio camino: limitar el campo de trabajo a acciones destinadas a incrementar la motivación del equipo de vendedores en el corto plazo mediante la aplicación de incentivos, desaprovechando las oportunidades de mejora que nos permite visualizar y exponer el Diagrama de Causa Efecto.

lunes, 20 de julio de 2009

Duras lecciones de Somalia y la analogía con el call center (brainstorming)

ADVERTENCIA: a este post hay enfrentarlo con la cabeza muy abierta y los sentidos alerta. En caso de no estar preparado haz click aquí.

El fotógrafo del NYTimes Michael Kamber escribe en un post, las lecciones básicas aprendidas durante sus tours por Somalia.

Aunque eso de estar al borde de perder la vida a cada segundo, es incomparable con la marcha de las operaciones diarias en un contact center, vale la pena intentar trazar algún paralelismo.

A través de la libre asociación de ideas vamos desde los títulos de cada lección, pasando por un extracto de la narración de Michael Kamber, a la analogía en el contact center y el principio o concepto relacionado.

La asociación libre de ideas y las tormentas de ideas (brainstorming) son herramientas prácticas para generar ideas alternativas referidas a una cuestión específica en forma grupal, donde la premisa es trabajar sin condicionantes ni juicios de valor. Estas alternativas nos pueden ayudar a buscar soluciones a problemas de todo tipo, por ejemplo en el análisis de causas, etc.

Desde mi punto de vista, los títulos de las lecciones que define M.Kamber, encajan perfectamente con los problemas que se producen en nuestros contact centers, pero las situaciones están lejos de tener puntos en común tal como pueden ver en la presentación que sigue.

A pesar de lo anterior, estoy dispuesto a correr el riesgo de perder algunos de nuestros lectores en el camino.


Si has visto la presentación, a continuación las consecuencias:

Lección 1 --> (Ley de Pareto)

Lección 2 --> (Mejora Continua).

Lección 3 --> Plan de Contigencias

Lección 4 --> (Trabajo en Equipo).

Lección 5 --> (El contenido es más importante que la forma)


Lección 7 --> "Unengaged employees don´t create engaged customers"(Empleados no comprometidos no generan clientes comprometidos). (vía: SocialMedia Experience).

jueves, 16 de julio de 2009

Diagrama de Ishikawa en la práctica - un ejemplo de aplicación


En "Resolución de Problemas - Diagrama de Ishikawa" presentamos brevemente el diagrama causa y efecto, también conocido como diagrama "espina de pescado".

Esta herramienta, que muchos la incluyen en las 7 herramientas básicas para la gestión de calidad, a diferencia de las demás no es una herramienta puramente estadística y más bien es un método gráfico que permite visualizar en una forma ordenada cuales son los factores principales y secundarios (causas) que influyen o producen un efecto o resultado determinado.

Estas causas o factores se pueden determinar como consecuencia de alguna de las siguientes actividades:

-tormentas de ideas (brainstorming), donde cada cual puede decir "a mi me parece que...."
-revisión estadística detallada de todos los componentes de un proceso o servicio.

PROBLEMA DEL DÍA: Supongamos que gestionamos una operación de VENTAS TELEFÓNICAS, y que necesitamos incrementar la cantidad de transacciones exitosas (ventas) que produce nuestro equipo de vendedores.

Luego de una revisión del proceso, y una tormenta de ideas con el equipo de coordinación, obtenemos la siguiente información:

- Recursos Humanos (RRHH)
---perfiles: existen vendedores que no cumplen parcial o totalmente con las habilidades y requerimientos definidos para el puesto.
---formación: algunos vendedores del equipo han completado parcialmente la formación necesaria y otros no han aprobado las evaluaciones o han obtenido bajos puntajes.
---motivación: existen vendedores que presentan bajos niveles de motivación para trabajar en pos del logro del objetivo
- Tecnología
---velocidad de aplicación: la respuesta de la aplicación de gestión perjudica los tiempos de operación
---velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados que tienen una baja performance
---calidad de audio: existen problemas de audio que dificultan la interacción con los prospectos
---Manejo de Objeciones: el proceso de manejo de objeciones no contempla todas las objeciones que utilizan los prospectos. La aplicaciónd este proceso es dispar.
---Calificación del interlocutor: el set de preguntas para calificar las necesidades y requerimientos de clientes ayuda parcialmente a los vendedores a preparar su presentación de valor. La aplicacion de este proceso es inconsistente.
---Cierre: los procedimientos de cierres de ventas no facilitan el logro de las ventas. La aplicación por parte de los vendedores es dispar.
---Llamadas por hora: la cantidad de llamadas por hora es altamente dispersa
---Tiempos de ACW: los tiempos medios y máximos de tipificación superan los standards estimados para esta tarea
---Tiempos Aux: la cantidad de tiempo asignado a tareas auxiliares supera los standards estimados.

En función de lo anterior, confeccionamos el DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO de ISHIKAWA presentado al inicio de este artículo.

Es importante observar que en este modelo simplificado, por ejemplo en el factor "proceso", incluimos solamente 3 procesos, que son los que nos parece que tienen mayor influencia en la generación de ventas de esta plataforma. Entonces al elegir determinados factores, implicitamente dejamos de lado otros que según nuestro análisis tienen menor impacto en el efecto.

Por ejemplo en este caso no hacemos mención alguna a la base de datos ni la competencia ni al estado del mercado.

Para poder poder tomar decisiones analizando las causas, debemos entender:

-que nivel de influencia tiene cada causa principal (por ejemplo RRHH) en el efecto
-que nivel de influencia tiene cada causa secundaria (por ejemplo formación dentro de RRHH)
-y por último que nivel actual de eficiencia y que potencial de mejora tiene cada factor.

Con toda esta información podemos estimar que efecto podríamos obtener si pudieramos trabajar sobre cada una de las causas mencionadas, o en todo caso que sentido tiene asignar tiempo y recursos sobre cada una de esas causas, lo cual analizaremos en el siguiente artículo.



martes, 14 de julio de 2009

Más sobre Incentivos (segunda parte)

PROBLEMA DEL DÍA: el entrenador de un atleta aficionado ha decidido aplicar un incentivo millonario en dólares para que éste supere el record mundial de velocidad. Es posible que lo consiga?

Siguiendo la revisión iniciada en Incentivación - la responsabilidad puesta sobre el eslabón débil de la cadena, lo que puede observarse es que los incentivos no reemplazan en forma definitiva la necesidad de contar con un liderazgo sólido y definido, de trabajar sobre las habilidades para la venta, los procesos standard y los procedimientos de revisión y mejora continua de los mismos. Sólo pueden proporcionar impulsos de corto plazo.

En mi opinión, los incentivos por si solos ponen toda la responsabilidad del lado del vendedor, por lo que esperar "breakthroughs"(atajos) significativos en los resultados por la aplicación de incentivos es reconocer de facto la falla en todos o algunos de los aspectos anteriores.


Las otras implicancias que tiene la aplicación de incentivos especiales cuando la productividad se encuentra por debajo del standard:

- si por aplicación de los incentivos se verifica un incremento en la productividad, queda de relevo que cualquier excusa por los que no se obtenian resultados dada anteriormente sea probablemente infundada o quede invalidada.

- los incrementos en productividad o eficacia por vía de la incentivación adicional denotan en alguna medida la falta de motivación que puede aportar el liderazgo.

- los incrementos de productividad por debajo de los niveles standard ponen al descubierto las fallas en la implementación, despliegue y trabajo de mejora de los procesos.

- al percibir que cuando la productividad o la eficacia decaen por debajo de ciertos niveles críticos se aplican incentivos especiales, el conjunto de vendedores, agentes, tiende a reducir su actividad normal a la espera de la aplicación de dichos incentivos.

- cuando la aplicación de los incentivos está asociada al sostenimiento de niveles de productividad o eficacia que están por debajo del standard, el no otorgamiento de incentivos promueve nuevas oleadas de desmotivación en demanda de la aplicación de los incentivos.

Mi posición con respecto a este tema, es que cada persona es un mundo, y por consiguiente es necesario entender cuales son los disparadores de la motivación personal de cada uno. Esto es posible con la organización ramificada de supervisores y líderes y mediante el entrenamiento y la medición sistemática de la motivación de cada parte del equipo. Conociendo lo anterior es posible trabajar a priori sobre esos disparadores para poder aplicar incentivos para lograr resultados que están por sobre las estimaciones de productividad.

Obviamente es muy complejo diseñar y mantener una estructura de incentivación casi personalizada, pero mientras más se profundice en esta cuestión, mejores resultados se obtienen.

Una premisa fundamental (y obvia aunque no siempre respetada): cuando los incentivos tengan un costo asociado (casi el 100% de las veces), la mejora esperada en el resultado debería ser mayor que el monto de los incentivos a asignar, con lo cual es necesario tener indicadores claros que justifiquen la mejora esperada y una medición del costo esperado por la aplicación de la acción.

De todas maneras, también puede haber consideraciones estratégicas en la aplicación de un incentivo para la mejora de un resultado como por ejemplo lograr un nivel mínimo de ventas, a cualquier costo para evitar perder un contrato de representación.

DECISIÓN FÁCIL (respuesta al Problema del Día): incentivos para objetivos imposibles generan desmotivación y disconformidad, entonces, poner metas conseguibles e incentivos asequibles. Si el atleta pudiera lograr el record mundial de velocidad, muy probablemente no sería aficionado.

jueves, 9 de julio de 2009

Incentivos - la responsabilidad puesta sobre el eslabón débil de la cadena (primera parte)


Mucho se ha hablado y escrito sobre los incentivos en las operaciones de call center. Por ejemplo en este artículo de Contact Centers Press, Vitor Albuerne hace un buen recorrido por las distintas variantes y la ponderación de los mismos. Esta vez nos vamos a enfocar en la cuestión desde otro ángulo.

El eterno problema: cuándo aplicar incentivos? Existen muchas escuelas, cada una con una cierta lógica. Independientemente de los nombres formales de dichas escuelas de pensamiento gerencial, las voy a nombrar según mi parecer:

- los teóricos: este grupo dice que los incentivos solo deben aplicarse una vez que se han logrado los niveles standard de productividad y que los incentivos deben utilizarse para lograr niveles excepcionales de performance.

- los que actuan de acuerdo a intereses concretos: aplican incentivos para lograr resultados puntuales, compensar defectos de motivación generales y fallas de formación independientemente del nivel de performance corriente.

- los que tratan de mirar toda la foto: en el terreno de batalla se observa el estado de motivación, se analizan las situaciones anteriores y los impactos futuros, se analizan los potenciales inmediatos y en función de eso de determina la necesidad o no de incentivos y en caso que se requiera su aplicación, la magnitud de los mismos.

- los que "interpretan" las reacciones de un equipo de ventas desde "el laboratorio", de forma generalizada y en base a ese pensamiento definen planes de incentivos que atacan solo una parte del problema e interesan a solo una parte del equipo.

PROBLEMA DEL DÍA: en una operación de venta de servicios masivos que cuenta con planes de comisiones por venta previamente establecidos, se analiza la necesidad de aplicar un incentivo especial para levantar la performance actual del equipo que se encuentra a un 50% del valor histórico, aunque se supone que hay una seria afectación del mercado que está perjudicando dichos niveles.

DECISIÓN FÁCIL Y CONFUSA (desde mi punto de vista): moverse exclusivamente por intereses y aplicar un incentivo para poner la responsabilidad del resultado en el equipo y desligarlo del liderazgo, asumiendo que todo lo demás está funcionando adecuadamente (desde mi punto de vista la necesidad de incentivación adicional es la demostración clara de un mal funcionamiento, en comunicación, integración, definición de objetivos, etc).

martes, 7 de julio de 2009

Productividad, ejemplo práctico de un plan de mejora (parte II)

En "Productividad, ejemplo práctico de un plan de mejora (parte I)" definimos nuestro proceso y las principales métricas de productividad, eficiencia, eficacia y efectividad.

Al final del artículo, planteamos la siguiente ecuación de productividad en la que nos basaremos para definir nuestro plan de mejora.


donde,

-Cenv: citas enviadas para aprobación
-%aprob: citas aprobadas por el prospecto en una segunda llamada, medido como la relación entre citas aprobadas y citas enviadas
-h: horas de operación

Cuáles son las modificaciones de cada variable de la fórmula que permitirían lograr un aumento de la productividad de nuestro proceso?

1) Reducir la cantidad de horas asignadas de agentes, manteniendo la cantidad de citas enviadas y el porcentaje de aprobación.

Las compañías deben obrar teniendo en cuenta su Responsabilidad Social Empresaria, y por consiguiente deberían intentar conservar el empleo (siempre y cuando no se comprueben problemas de actitud que afecten la productividad o pongan en riesgo la relación con los usuarios y clientes o esté en juego la supervivencia de la emprsa ), por lo que NO vamos a considerar esta alternativa.

2) Incrementar el porcentaje de aprobación, manteniendo la cantidad de citas enviadas y la cantidad de horas asignadas de agentes

3) Incrementar la cantidad de citas enviadas, manteniendo el % de aprobación y la cantidad de horas asignadas de agentes

Con este fin en mente, enumeramos algunos factores que impactan en la cantidad de citas a enviar:

a) cantidad de llamadas por agente

b) % contactos útiles (que cumplen requerimientos y están interesados en ser visitados por un vendedor)

c) % de agentes que aplican correctamente el guión

Entonces finalmente, enunciaremos algunas acciones concretas cuya correcta ejecución tiene que conducirnos hacia la mejora de la productividad global del proceso.

MUY IMPORTANTE: para enunciar estas acciones no realizamos ninguna valoración del impacto cuantitativo de las mismas. Solo las planteamos a modo de ejemplo de cómo encarar el armado de un plan de acción de mejora.

à Ejemplo de Acciones





Una última observación: pueden existir acciones que impliquen una necesidad de recursos humanos, materiales, tecnológicos o económicos que no estén al alcance del responsable del plan y por consiguiente deban ser gestionados frente a sus superiores. Es importante tener en cuenta esto para no limitar el alcance del mismo.

Resumen

Pasos a seguir para la definición de un plan de acción de mejora de la productividad de un proceso.



DECISIÓN FÁCIL E INCONDUCENTE: condicionar la mejora de la productividad de cualquier proceso y operación a factores externos no controlados por los responsables de la operación asumiendo implícitamente que el resto del universo que está bajo su control está funcionando en condiciones óptimas (por ejemplo: el cliente no renueva su campaña publicitaria).

lunes, 6 de julio de 2009

Paréntesis - "el futuro de la comunicación con los clientes" y "el sexto sentido"

Con motivo de la publicación del interesantísimo post "El futuro de la comunicación con los clientes", Vitor Albuerne, experimentado profesional, gestor de Centros de Contacto y creador del excelente blog Contact Centers Press, me ha permitido colaborar con este artículo sobre nuevas tecnologías en investigación y desarrollo y su posible impacto en nuestras operaciones de relacionamiento con clientes.



jueves, 2 de julio de 2009

Productividad, ejemplo práctico de un plan de mejora

Teniendo en cuenta los conceptos y definiciones mencionados en "Filosofía Operativa - Conceptos básicos de Operaciones...", intentaré plantear un ejemplo práctico sobre el tema, en el que definiré:

- un proceso

- un conjunto de indicadores o métricas

- trataré de establecer un plan de acción de mejora en base a esos indicadores

Comencemos por definir nuestro proceso y los principales métricas:

- Objetivo:

Obtener citas mediante llamadas telefónicas, para la venta personalizada de servicios.

- Proceso:

a) realizar llamadas telefónicas a prospectos de una base de datos

b) intentar contactar con un interlocutor válido

c) comprobar si cumple los requisitos para ser visitado por un vendedor

d) en caso afirmativo aplicar el script

e) ofrecer la visita y en caso que acepte

f), registrar el resultado del contacto, ingresando los datos necesarios en el sistema en caso de concreción de la cita.

g) verificar que la cita obtenida cumple con los requisitos establecidos y enviar al equipo comercial.

h) re-chequear la cita mediante una segunda llamadas telefónica para asegurarse que el prospecto acepta la misma definitivamente.

- Indicadores / Métricas

Para el fin de nuestro análisis vamos a enfocarnos en determinar indicadores de dos etapas del proceso:

- envío de la cita para aprobación final,

- aprobación final de citas en el 2do llamado.

Debe quedar claro que es posible definir indicadores para cada una de las actividades que involucra el proceso y seguramente eso iremos haciendo a medida que definamos nuestro plan de acción para mejorar la productividad global del mismo.






Ahora que tenemos definido el proceso y las principales métricas de nuestro proceso, plantearemos en concreto lo que podemos hacer para establecer nuestro plan de mejora.

Para ello, a continuación definimos la relación entre las variables que determinan el éxito de nuestra operación.

En este caso, para nuestro negocio de tercerización de la plataforma de contact center, nuestra operación será exitosa en la medida que tenga la máxima productividad.

Nuestra medida de productividad será "Citas aprobadas por hora" (Capr/h), y nuestra función a maximizar será la siguiente:


Para leer la segunda parte de este artículo, solo haz click aquí .

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