martes, 14 de julio de 2009

Más sobre Incentivos (segunda parte)

PROBLEMA DEL DÍA: el entrenador de un atleta aficionado ha decidido aplicar un incentivo millonario en dólares para que éste supere el record mundial de velocidad. Es posible que lo consiga?

Siguiendo la revisión iniciada en Incentivación - la responsabilidad puesta sobre el eslabón débil de la cadena, lo que puede observarse es que los incentivos no reemplazan en forma definitiva la necesidad de contar con un liderazgo sólido y definido, de trabajar sobre las habilidades para la venta, los procesos standard y los procedimientos de revisión y mejora continua de los mismos. Sólo pueden proporcionar impulsos de corto plazo.

En mi opinión, los incentivos por si solos ponen toda la responsabilidad del lado del vendedor, por lo que esperar "breakthroughs"(atajos) significativos en los resultados por la aplicación de incentivos es reconocer de facto la falla en todos o algunos de los aspectos anteriores.


Las otras implicancias que tiene la aplicación de incentivos especiales cuando la productividad se encuentra por debajo del standard:

- si por aplicación de los incentivos se verifica un incremento en la productividad, queda de relevo que cualquier excusa por los que no se obtenian resultados dada anteriormente sea probablemente infundada o quede invalidada.

- los incrementos en productividad o eficacia por vía de la incentivación adicional denotan en alguna medida la falta de motivación que puede aportar el liderazgo.

- los incrementos de productividad por debajo de los niveles standard ponen al descubierto las fallas en la implementación, despliegue y trabajo de mejora de los procesos.

- al percibir que cuando la productividad o la eficacia decaen por debajo de ciertos niveles críticos se aplican incentivos especiales, el conjunto de vendedores, agentes, tiende a reducir su actividad normal a la espera de la aplicación de dichos incentivos.

- cuando la aplicación de los incentivos está asociada al sostenimiento de niveles de productividad o eficacia que están por debajo del standard, el no otorgamiento de incentivos promueve nuevas oleadas de desmotivación en demanda de la aplicación de los incentivos.

Mi posición con respecto a este tema, es que cada persona es un mundo, y por consiguiente es necesario entender cuales son los disparadores de la motivación personal de cada uno. Esto es posible con la organización ramificada de supervisores y líderes y mediante el entrenamiento y la medición sistemática de la motivación de cada parte del equipo. Conociendo lo anterior es posible trabajar a priori sobre esos disparadores para poder aplicar incentivos para lograr resultados que están por sobre las estimaciones de productividad.

Obviamente es muy complejo diseñar y mantener una estructura de incentivación casi personalizada, pero mientras más se profundice en esta cuestión, mejores resultados se obtienen.

Una premisa fundamental (y obvia aunque no siempre respetada): cuando los incentivos tengan un costo asociado (casi el 100% de las veces), la mejora esperada en el resultado debería ser mayor que el monto de los incentivos a asignar, con lo cual es necesario tener indicadores claros que justifiquen la mejora esperada y una medición del costo esperado por la aplicación de la acción.

De todas maneras, también puede haber consideraciones estratégicas en la aplicación de un incentivo para la mejora de un resultado como por ejemplo lograr un nivel mínimo de ventas, a cualquier costo para evitar perder un contrato de representación.

DECISIÓN FÁCIL (respuesta al Problema del Día): incentivos para objetivos imposibles generan desmotivación y disconformidad, entonces, poner metas conseguibles e incentivos asequibles. Si el atleta pudiera lograr el record mundial de velocidad, muy probablemente no sería aficionado.

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