lunes, 22 de junio de 2009

Crisis y contingencias operativas

El post "Manejando Grandes Crisis", aparecido recientemente en el blog Riesgo y Recompensa de Santiago Bilinkis, me ha forzado a recordar algunas de las medidas tomadas en ocasión de la ocurrencia de crisis totales en la empresa.

A continuación menciono algunos puntos de mi experiencia en la gestión de contingencias operativas (operations contingency management):

1 - Preparar planes de contingencia particulares por sector, área de negocio, cliente, determinando las acciones a realizar en caso de contigencias previsibles, la forma de trabajo alternativa en caso que sea posible establecer una y los protocolos de comunicación correspondiente (a quien y cuando informar en caso de ocurrencia de una contingencia parcial o total de una operación).

2- Realizar simulacros de contingencias previstas para medir velocidades de reacción, cumplimiento de los procedimientos alternativos, resultados obtenidos.

3- Para situaciones de crisis graves, no previstas en los planes particulares, que directamente puedan detener el funcionamiento de la empresa, establecer un GABINETE DE CRISIS (GC), cuya misión es centralizar la planificación de tareas a realizar, determinar prioridades, asignar recursos, medir avances y determinar los lineamientos de comunicación internos y externos.

3.1 - Misión del GC: El GC diagnostica la situación, establece las tareas y responsabilidades, asigna recursos cuando los disponibles son insuficientes (generalmente afectando a otras tareas) y determina implicitamente o explicitamente prioridades, centraliza la información y ordena y controla su distribución. Contiene....

3.2 - Logística del GC: determinar anticipadamente lugares y elementos básicos de trabajo, medios de comunicación...el resto de las necesidades las va a determinar el tipo de crisis que haya que resolver.

3.3 - Coordinación del GC: rol clave es el del coordinador del gabinete de crisis, que es quien debe convocar al GC, evaluar minuto a minuto los daños, lo que se va solucionando, las prioridades de lo que queda por hacer considerando aspectos comerciales, estratégicos y distribuir los recursos disponibles.

3.4 - Conformación del GC: está conformado por 1 referente de cada área involucrada, pudiendo ser éste un enlace entre el GC y el responsable del área o directamente el responsable de cada área. Es importante prever que los responsables máximos pueden no estar disponibles en el momento de ocurrencia de la crisis y por consiguiente es fundamental que alguna otra persona tenga autonomía para formar parte.

3.5 - Modo de operación del GC: El GC puede tener dos reuniones por día, temprano a la mañana para ver avances (o retrocesos) durante la noche y revisar prioridades para el día, y a las 20:00 horas para medir avances del día, tareas cumplidas, pendientes, nuevas situaciones, recoger impacto en los clientes y revisar todo el plan.

3.6 - Roles Clave

-- Coordinador del GC (ver 3.3)

-- Vocero: Un rol clave en la gestión de las crisis es el Vocero, cuya responsabilidad es gestionar y coordinar toda la comunicación con el mundo exterior (clientes, proveedores, empleados, organismos, etc). Imanginense a 30 o más comerciales y a cientos de clientes llamando al gerente comercial, al gerente de logistica,y al gerente de operaciones, al gerente de sistemas, todos al mismo tiempo, para preguntarle cuando van a estar reestablecidos los servicios de los clientes que gestionaban....una pérdida de tiempo. Para esta misión se establece un protocolo de comunicación muy concreto, determinando tiempos, frecuencias, tips, etc

De esta manera el "vocero" canaliza toda la comunicación con los ejecutivos de cuenta y muchas veces con los mismos clientes para explicar avances, renegociar tiempos y fundamentalmente "medir la temperatura" de cada cliente. Esta última información es clave para determinar nuevas prioridades inmediatamente, o esperar hasta la próxima reunión de seguimiento para tomar decisiones.

-- Embajador itinerante: Otro componente escencial durante y al finalizar las crisis es que un responsable máximo cumpla la función de "dar la cara" para explicar lo ocurrido, las acciones tomadas, los próximos pasos, la probabilidad de ocurrencia, evaluar compensaciones, visitando personalmente a la mayor cantidad posible de clientes o personas afectadas.

3.7 Ejemplos: Es muy interesante el tratamiento que da al tema el libro Liderazgo de Rudy Giuliani, ex-alcalde de NY, a quien le tocó enfrentar el ataque al WTC del 9-11 de 2001.


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