viernes, 26 de junio de 2009

Filosofía Operativa - Conceptos básicos de operaciones y productividad

Con el objeto de sentar las bases de un lenguaje común para el seguimiento, desarrollo y control de operaciones tanto de call center como de cualquier industria o servicio, es importante definir los siguientes conceptos:


1) PROCESO: conjunto de actividades requeridas para la obtención de un fin determinado. Puede incluir tareas de control y puede participar una o más personas y múltiples recursos.



2) definición de PRODUCTIVIDAD: relación entre unidades de producto obtenidas y unidades de insumo consumidas (en un periodo de tiempo) en un proceso o actividad dado. Ejemplo: ventas por hora; llamadas por hora.

Tiene sentido medir la productividad de un vendedor (ventas por hora); la productividad de un sector (llamadas salientes por hora). Es más complicado, o tiene menos valor medir la productividad de un jefe o gerente, más bien se mide la productividad de su sector.

3) definición de EFICIENCIA: relación entre insumos a consumir teóricamente e insumos consumidos para una unidad de producto. ejemplo: horas trabajadas sobre horas contratadas; minutos de conversación sobre horas presenciales; horas operativas sobre horas contratadas. Con fines de comparación es normal representarlo mediante porcentajes, por ejemplo, la eficiencia de tal vendedor es del 75% del tiempo.



Usualmente se mide la eficiencia de los trabajadores de línea, ya que es fácil determinar que cantidad de minutos de atención o de tiempo insumido en tareas productivas en relación al tiempo disponible para tareas. Inclusive es factible medir la eficiencia de un vendedor telefónico, por ejemplo midiendo los minutos utilizados para realizar una venta, quien consuma menos minutos para realizar una venta será más eficiente que el que consuma más minutos para obtener la misma unidad de producto.

4) definición de EFICACIA: relación entre las unidades de producto obtenidas realmente y unidades de producto a obtener teóricamente. ejemplo: ventas reales sobre ventas estimadas.



Usualmente se dice que una persona es eficaz cuando logra resultados cercanos o que superen sus objetivos, de manera que la eficacia es una medida cuantitativa de la performance de la persona o sector medido. Es habitual hablar de Gerentes de Ventas eficaces, Directores Generales eficaces, Vendedores eficaces y también de operarios eficaces aunque en este último caso, lo usual es medir su performance en términos de eficiencia ya que en el trabajo de línea entran en juego las limitaciones físicas, de materiales, de capacidad de máquinas, etc.

5) definición de EFECTIVIDAD: producto de la eficiencia y la eficacia, resume que nivel de cumplimiento de objetivos y standards tuvo un agente, empleado, sector y que uso y aprovechamiento hizo de los recursos disponibles.

Por ejemplo, el nivel de rentabilidad de la empresa es una medida de la efectividad de sus gestores y miembros que logran los objetivos planteados con los recursos planificados al efecto.

La medición y recolección permanente de estas variables (productividad, eficiencia, eficacia y efectividad) en forma consistente, permite observar tendencias, desvíos y fundamentalmente sacar conclusiones que permitan el diseño y la implementación de acciones tendientes a la mejora de esos indicadores.

La observación conjunta de estas variables también ayuda a discernir hacia donde focalizar el esfuerzo y la energía para intentar obtener las mayores y más rápidas ganancias o variaciones.


5) RESUMEN

lunes, 22 de junio de 2009

Crisis y contingencias operativas

El post "Manejando Grandes Crisis", aparecido recientemente en el blog Riesgo y Recompensa de Santiago Bilinkis, me ha forzado a recordar algunas de las medidas tomadas en ocasión de la ocurrencia de crisis totales en la empresa.

A continuación menciono algunos puntos de mi experiencia en la gestión de contingencias operativas (operations contingency management):

1 - Preparar planes de contingencia particulares por sector, área de negocio, cliente, determinando las acciones a realizar en caso de contigencias previsibles, la forma de trabajo alternativa en caso que sea posible establecer una y los protocolos de comunicación correspondiente (a quien y cuando informar en caso de ocurrencia de una contingencia parcial o total de una operación).

2- Realizar simulacros de contingencias previstas para medir velocidades de reacción, cumplimiento de los procedimientos alternativos, resultados obtenidos.

3- Para situaciones de crisis graves, no previstas en los planes particulares, que directamente puedan detener el funcionamiento de la empresa, establecer un GABINETE DE CRISIS (GC), cuya misión es centralizar la planificación de tareas a realizar, determinar prioridades, asignar recursos, medir avances y determinar los lineamientos de comunicación internos y externos.

3.1 - Misión del GC: El GC diagnostica la situación, establece las tareas y responsabilidades, asigna recursos cuando los disponibles son insuficientes (generalmente afectando a otras tareas) y determina implicitamente o explicitamente prioridades, centraliza la información y ordena y controla su distribución. Contiene....

3.2 - Logística del GC: determinar anticipadamente lugares y elementos básicos de trabajo, medios de comunicación...el resto de las necesidades las va a determinar el tipo de crisis que haya que resolver.

3.3 - Coordinación del GC: rol clave es el del coordinador del gabinete de crisis, que es quien debe convocar al GC, evaluar minuto a minuto los daños, lo que se va solucionando, las prioridades de lo que queda por hacer considerando aspectos comerciales, estratégicos y distribuir los recursos disponibles.

3.4 - Conformación del GC: está conformado por 1 referente de cada área involucrada, pudiendo ser éste un enlace entre el GC y el responsable del área o directamente el responsable de cada área. Es importante prever que los responsables máximos pueden no estar disponibles en el momento de ocurrencia de la crisis y por consiguiente es fundamental que alguna otra persona tenga autonomía para formar parte.

3.5 - Modo de operación del GC: El GC puede tener dos reuniones por día, temprano a la mañana para ver avances (o retrocesos) durante la noche y revisar prioridades para el día, y a las 20:00 horas para medir avances del día, tareas cumplidas, pendientes, nuevas situaciones, recoger impacto en los clientes y revisar todo el plan.

3.6 - Roles Clave

-- Coordinador del GC (ver 3.3)

-- Vocero: Un rol clave en la gestión de las crisis es el Vocero, cuya responsabilidad es gestionar y coordinar toda la comunicación con el mundo exterior (clientes, proveedores, empleados, organismos, etc). Imanginense a 30 o más comerciales y a cientos de clientes llamando al gerente comercial, al gerente de logistica,y al gerente de operaciones, al gerente de sistemas, todos al mismo tiempo, para preguntarle cuando van a estar reestablecidos los servicios de los clientes que gestionaban....una pérdida de tiempo. Para esta misión se establece un protocolo de comunicación muy concreto, determinando tiempos, frecuencias, tips, etc

De esta manera el "vocero" canaliza toda la comunicación con los ejecutivos de cuenta y muchas veces con los mismos clientes para explicar avances, renegociar tiempos y fundamentalmente "medir la temperatura" de cada cliente. Esta última información es clave para determinar nuevas prioridades inmediatamente, o esperar hasta la próxima reunión de seguimiento para tomar decisiones.

-- Embajador itinerante: Otro componente escencial durante y al finalizar las crisis es que un responsable máximo cumpla la función de "dar la cara" para explicar lo ocurrido, las acciones tomadas, los próximos pasos, la probabilidad de ocurrencia, evaluar compensaciones, visitando personalmente a la mayor cantidad posible de clientes o personas afectadas.

3.7 Ejemplos: Es muy interesante el tratamiento que da al tema el libro Liderazgo de Rudy Giuliani, ex-alcalde de NY, a quien le tocó enfrentar el ataque al WTC del 9-11 de 2001.


viernes, 19 de junio de 2009

El proceso de Ventas visto como un pipeline (parte II)

Si tuvieramos que controlar el estado de la evolución de un proceso de ventas, analizando sus componentes elementales, y siempre teniendo en cuenta los aspectos de implementación y despliegue, tal como se explicó en "El proceso de Ventas visto como un pipeline" , podríamos armar el siguiente cuadro de mando (scoreboard):
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En este scoreboard hay dos grandes bloques, el primero que representa los resultados obtenidos en la operación y en el segundo bloque, la aplicación o el despliegue existente a nivel de los vendedores de cada procedimiento o fase del proceso de ventas.

Entonces, en este caso, el proceso de ventas tiene las siguientes partes (primera fila del cuadro):

- presentar acciones promocionales
- crear deseo
- preparar para la verificación
- verificar
- concreción de la venta

Por otro lado, en la primera columna, partimos de la totalidad de los contactos (llamadas) y medimos cuantos tienen resultado positivo y en cuantos se aplica el procedimiento standard. Luego se calculan índices porcentuales de efectividad y aplicación y por último en ambos casos se estima un potencial de ventas como consecuencia de la mejora o en los procedimientos de cada fase(aumento de la efectividad) o como consuecuencia del aumento de la aplicación de dichos procedimientos standard.

PROBLEMA DEL DÍA: es necesario aumentar rápidamente las ventas de un sector y hemos obtenido los resultados del scoreboard anterior. Por dónde empezamos?

DECISION FÁCIL Y CON TRAMPA: la fase de máximo potencial de mejoras se encuentra en la conversión de la fase de captación de atención (3 ventas potenciales), por lo que tendría que poner el máximo foco en mejorar los procedimientos standard de esa fase (argumentación; técnica; propuesta comercial).

DECISIÓN MEDITADA: trabajar sobre la aplicación de los procedimientos existentes, en aquella fase que tenga el mayor potencial. En este caso sería razonable enfocarse en mejorar el rebatimiento de objeciones tanto a nivel procedimiento como en la cantidad de vendedores que lo aplican.

miércoles, 17 de junio de 2009

Acerca de "Decisiones Fáciles"

De qué se trata Decisiones Fáciles para Wordle (http://www.wordle.net/)?

Wordle: decisiones fáciles

(el wordle es gentileza de http://www.wordle.net/)

- Nivel: tiene que ver con la importancia de la organización y la división necesaria para la toma de decisiones, así también como con la diferencia relativa en cuanto a conocimientos, resultados, calidad que poseen los miembros de la organización
- Decisiones: la razón de ser de este blog, enfrentarse a problemas operativos y tomar decisiones.
- Cantidad: toda decisión impacta en alguna variable medible. Aunque he optado muchas veces por sacrificar las demostraciones matemáticas, siempre está latente en los posts la cuestión cuantitativa de los problemas, el análisis, las decisiones y la implementación.
- Cada: el total está compuesto de las partes, un equipo es el conjunto de sus miembros pero es el resultado de cada uno de ellos, un proceso es la conjunción de cada una de las tareas o actividades que lo componen, o sea que para obtener resultados globales es necesario conocer cada parte y buscar que parte mejorar para obtener el mejor resultado. (la suma de los óptimos locales NO es igual al óptimo global). Con respecto a esto último recomiendo leer "La meta" de Goldratt.


martes, 16 de junio de 2009

El proceso de Ventas visto como un pipeline

La analogía es muy sencilla y clara. Tal como hemos visto en Habilidades para la Venta, durante una venta es posible distinguir y por consiguiente preparar cada uno de los pasos, definiendo procedimientos standard, métricas y objetivos concretos.

En función de lo anterior, podemos pensar que a medida que entran registros al pipeline pueden ocurrir dos cosas: que pase a la fase siguiente, o que se pierda el mismo.



A la vez existen dos aspectos que revisar: implementación y despliegue. Es decir, que existe un modo definido y standarizado de hacer las cosas y que cuanta gente lo aplica tal como está especificado. La implementación va a mostrar un resultado posible, lo que indicará en cierta medida el funcionamiento de esos standards y el despliegue va a mostrar por otro lado, un potencial de mejora inmediato ya sea por fallas en los procedimientos o por mala aplicación.

Como se ve en el chart anterior, a medida que se pasa de una fase a la siguiente,se van perdiendo prospectos en el camino, como consecuencia de objeciones diversas, o problemas de gestión del vendedor. El objetivo de la estandarización es poder controlar cada una de esas fases desde el punto de vista de la implementación y del despliegue, medir su efectividad en el primer caso (convertidas sobre procesadas) y su nivel de penetración (aplica standard sobre revisadas) y consecuentemente determinar un potencial de mejora para ambas dimensiones.

PROBLEMA DEL DÍA: en una operación de venta de servicios masivos, dado un nivel de efectividad real, medida por un especialista, sobre un monitoreo de un conjunto de contactos realizados para cada fase del proceso hay que determinar sobre que punto atacar para obtener los mayores niveles de ganacia instantánea (quick wins).

DECISION FÁCIL: atacar las variables que influyen en la efectividad de la primera parte del caño para multiplicar los niveles actuales de efectividad reales del resto del pipeline.

sábado, 6 de junio de 2009

Evaluar la motivación

Es posible cuantificar el estado de motivación de un equipo de trabajo?

Existen varios enfoques, por ejemplo las encuestas de satisfacción / insatisfacción, con sus 5 respuestas posibles, las que luego determinan el nivel de fidelidad (porcentaje de respuestas calificadas como excelente); nivel de satisfacción (porcentaje de respuestas excelente y muy bueno) y nivel de insatisfacción (porcentaje de respuestas "mal").

Por otro lado, es importante determinar el objetivo de esa medición de la motivación para enfocarse en el paquete de acciones posibles tendientes a incrementar ese estado inicial.

Qué cuestiones deberían evaluarse como traductor de la motivación?

- relación con pares
- relación con superiores
- reclamos; problemas no resueltos
- reclamos; problemas con respuesta negativa
- reclamos; problemas con respuesta no satisfactoria
- comodidad en el lugar de trabajo
- adaptación al lugar de trabajo
- valoración de las herramientas disponibles
- situación personal; familiar
- valoración de los planes de incentivos disponibles
- qué otro tipo de incentivos lo motivaría? (multiple choice o abierto)
- se siente reconocido por la institución? superiores?
- a igual nivel de remuneración: se queda o se va?
- qué espera de la institución? y de sus superiores?

Cómo encarar esta medición de la satisfacción? desde mi punto de vista, la encuesta escrita en contextos de baja motivación percibida, tiene poco o bajo valor, por lo tanto entiendo que la mejor alternativa es la encuesta personalizada individual, donde inclusive el encuestador, que debería ser un superior, aproveche para repasar estadios de la relación y plantear oportunidades concretas de mejora y compromisos.

DECISIÓN FÁCIL Y EQUIVOCADA: limitar todas las decisiones respecto a las necesidades de incrementar la motivación a 3 factores básicos, dinero, tiempo libre y "buen clima"...

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