miércoles, 27 de mayo de 2009

El nivel de servicio como variable de costo. Un modelo sencillo.

Supongamos que un cliente nos contrata para un servicio determinado una cantidad de personal por cada hora del día, en una banda horaria definida y con una distribución diaria y por semana.

Ahora supongamos que tenemos que determinar que cantidad de gente contratar para cada horario y cada dia previendo que existen dos variables duras, ausentismo y rotación (no considerada en este modelo), que van a afectar la cantidad de gente que tendremos disponible en cada horario, y una variable objetivos que van a repercutir en la satisfacción o insatisfacción de clientes y usuarios, el nivel de servicio (SL), y otra variable que será la utilidad del negocio.

Entonces, nosotros como organización buscaremos

SL = [horas de personal cumplidas]/ [horas de personal solicitadas]----> máximo
UT = Precio x [horas cumplidas] - Costo x [horas disponibles] = > 0 (suponemos que todos los demás costos son despreciables para este análisis.

Llamemos Q a las horas disponibles, es decir al personal contratado, V a las horas cumplidas, es decir al personal que pudimos asignar a la operación y facturar al cliente y W a las horas solicitadas por el cliente para cada franja horaria de cada día y cada semana.

Entonces, considerando un nivel de ausentismo A, en primera instancia podemos asumir que si contamos con Q x (1 + A) personas, estaremos obteniendo un nivel de servicio SL que dependerá de la cantidad de personas que se ausenten diariamente y de la cantidad de personas con las que cuente en exceso respecto de la cantidad solicitada W.

En la tabla que sigue se observa la variación del SL y la UT, y la probabilidad de ocurrencia de cada estado. En función de los valores obtenidos, para los parámetros asumidos de P, C, y W, obtenemos las siguientes conclusiones





A medida que aumentamos la cantidad de gente disponible aumenta claramente la probabilidad de tener un SL de 90% o más, pero lo que decrece es la Utilidad Esperada.

La cantidad Q que nos permite tener un 90% de probabilidades de obtener un SL de 90% como mínimo y la máxima Utilidad esperada es Q=22 que representa exactamente un %de cobertura similar al índice de ausentismo.

O sea que el esfuerzo de aumentar la facturación y el nivel de servicio obliga a crecer en mucha mayor proporción la cantidad de recursos a asignar y consecuentemente a perder utilidad por tener personal ocioso.

PROBLEMA: Existe alguna relación de Precio a Costo para la que convenga aumentar la cantidad de agentes disponibles por encima del % de ausentismo?

SOLUCIÓN: en este caso se consideró una relación de P/C=2. Para relaciones de P/C>3 y hasta relaciones de P/C menor a 5 comienza a interesar aumentar la cantidad de Q por encima de Q x (1+%A). En este caso al nivel siguiente, es decir de 22 a 23, siendo 20 la cantidad pedida.

DECISIÓN FÁCIL: tener claro donde priorizar, satisfacción de clientes y usuarios o máxima rentabilidad o por default asignar como mínimo un % de cobertura igual a % de ausentismo standard.

La cadena de mando


El PROBLEMA DEL DÍA tiene que ver con las consecuencias de la rotura de la cadena de mandos en una estructura empresarial, la búsqueda de formulas para su reestablecimiento y la posibilidad concreta de ese reestablecimiento.

Algunos ejemplos concretos de rotura de la cadena de mando (en estructuras con procesos definidos y verticales de toma de decisión):

- revocar públicamente una decisión tomada por un subalterno por pedido de un subalterno del primero.

- mantener un flujo informal de comunicación en el cual se comenten las decisiones y acciones de una persona de nivel intermedio entre los interactuantes.

- negar en público las aseveraciones de un mando intermedio.

Las consecuencias de la rotura de la cadena de mandos son:

- ineficiencia: el nivel intermedio tiene como razón de ser la agilidad en la toma de decisiones más próxima al lugar donde se requieren estas decisiones. El salteo del nivel deja este puesto sin uno de sus sentidos originales y consecuentemente le quita el valor. Por el contrario el nivel superior que pasa a tomar decisiones y a interferir en la comunicación empieza a ser ineficiente en su función.
- menor velocidad en la toma de decisiones
- desmotivación: del nivel medio que de esta manera ve cercenada una cuota de su poder, una posible pérdida de confianza por parte de su superior y de su subalterno.

Desde mi punto de vista, la posibilidad concreta de reestablecer una cadena de mando dentro de una organización es escasa y posiblemente sea necesario que "corra algo de sangre" en el proceso. Algunos posibles escenarios serían:

- el nivel superior corta el flujo de comunicación gradualmente y supedita las decisiones al nivel intermedio. si tiene dudas simplemente pide se le consulten las mismas en privado hasta reestablecer la confianza. Si no hay confianza debe eliminarse al personaje intermedio.

- si hay acuerdo y aceptación, o tolerancia de parte del nivel intermedio debe redefinirse el proceso de toma de decisiones frente a la organización.

- se reemplaza al nivel inferior que salteó la cadena de mandos y no respeta el esquema de toma de decisiones preestablecido. Este reemplazo lo comanda el nivel intermedio con aprobación del nivel superior consciente del problema de la rotura de la cadena de mandos.

Como en todos los órdenes de la vida, no existen soluciones definitivas y los casos deben analizarse en función de su contexto, la idiosincracia de la organización, las necesidades de la empresa, etc, etc.

Cómo debe proceder el nivel intermedio que es afectado por este cambio en las relaciones internas?

viernes, 22 de mayo de 2009

Calificar al comprador (habilidades para la venta parte 2)


El segundo paso para llegar al cierre de una venta es CALIFICAR al COMPRADOR, lo que significa determinar sus criterios de compra para re-setearlos en función de las características, beneficios y ventajas de nuestro producto o servicio.

Para poder calificar al comprador es necesario desarrollar un set de 8 a 10 preguntas que permitan acercarse a conocer lo máximo posible sobre cada prospecto que tenemos enfrente.

- hace cuanto que es usuario?
- cuales son las metas del negocio?
- para que lo usa?
- cuando fue la ultima vez que evaluo costos?
- tiene otros servicios en la casa? quien los contrató?
- en que se fija para comprar o contratar?


Esta última es absolutamente directa pero si tenemos respuesta podemos trabajar en el reseteo de ese criterio o en el aprovechamiento del mismo para pasar a la fase siguiente: "construir valor".

martes, 19 de mayo de 2009

La guía escencial para la toma de decisiones

Haciendo honor al nombre de este blog, vamos a comentar un post aparecido en litemind que trata sobre el enfoque PROACT para toma de decisiones.

Según Luciano Pasuello la vida es "tomar decisiones". Y en cada decisión que tomamos hay un problema detrás, influenciado por hechos concretos, opiniones, creencias, consejos, etc

PROACT es una regla nemotécnica para definir los cinco pasos necesarios para encarar la toma de decisiones:

1 - Problem Statement (definición del problema)
2 - Objectives (objetivos)
3 - Alternatives (alternativas de decisión)
4 - Consecuences (consecuencias)
5 - TradeOffs (balance de ganancias y pérdidas de cada decisión posible)

Para ver más sobre PROACT clickear aquí.

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