viernes, 20 de noviembre de 2009

Yo robot?, o qué pasa con las ineficiencias?

En un workshop de un equipo de venta telefónica del call center, con el único y auténtico propósito de polemizar, presenté una lista de posibles ineficiencias que podían estar impactando en la productividad, entre las que incluí las siguientes: “ir al sanitario” y “beber agua”, entre otras.

Obviamente, la airada respuesta no se hizo esperar: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Algún tiempo después, recibimos un correo electrónico de un cliente del que transcribo una parte:

“…..1)No entiendo como es posible que sean necesarios 35 operadores durante un mes….:

 -En un mes, un operador tiene disponible 20 días x 8 horas x 60 minutos= 9.600 minutos…,por tanto, para los 40.000 registros serán necesarios 8,3 operadores 

Después de mucho meditar, no tuvimos otro remedio que responder aproximadamente así:

“……..en el cálculo que Usted hace, aparentemente asume que un agente habla 60 minutos de su hora, existen tiempos de conexión entre llamada y llamada, tiempos de tipificación de los datos (trabajo después de la llamada), tiempos de descanso, llamadas que no son respondidas en el primer intento, llamadas argumentadas, etc y por último la duración de la jornada que tomamos es de 6 horas y no de 8 horas como Usted calcula en su correo”.

……, pero el tiempo del ciclo completo que se utiliza para calcular las horas de operación necesarias incluye todos los tiempos e ineficiencias (tomar agua cada tantas llamadas; consultar una duda con un supervisor, etc)…..”

En realidad hubiéramos estado encantados con la siguiente respuesta: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Foto: Joe Wu

viernes, 6 de noviembre de 2009

Redundancia en la práctica, control de operaciones

Para asegurar el funcionamiento de las operaciones en caso de incidencias, fallos y averías, la estrategia habitual es la duplicación o agregado de infraestructura, equipamiento por un lado, y la redundancia de tareas, procesos y recursos humanos críticos o especializados por el otro. Los dos primeros siempre y cuando fuera financiera y económicamente viable, los segundos siempre (en teoría).

En Crisis y Contingencias, implícitamente haciamos referencia a catástrofes o problemas que imprevistamente provocan la interrupción total de un servicio, tales como bloqueos de enlaces primarios E1 y centrales públicas, caídas de conexiones de datos punto a punto que por contrato garantizan una disponibilidad de 99,99%, fallos en la central telefónica, la detención del motor del generador de energía de emergencia el día de un corte de energía de la red pública que se estira más de la cuenta, entre otros.

Además de estas grandes crisis, existen pequeñas incidencias que seguramente no producen el corte de la operación, pero que generan desvíos con respecto a las especificaciones del servicio, del cliente o de la operatividad normal, y por lo tanto tampoco deben ser descuidadas o relegadas. Entre estas podemos mencionar: el envío de reportes interno, el abastecimiento de material de librería, etc.

Dejando de lado la prevención de fallos en equipamiento e infraestructura mediante la suma de recursos, el fin de este artículo es enfocar brevemente en las incidencias del tipo de las del párrafo anterior, es decir en las tareas y procedimientos específicos dependientes de personas donde la redundancia existe generalmente en teoría, pero no siempre en la práctica a pesar de la existencia de minuciosos y completísimos documentos escritos acerca de cómo proceder.

En muchos de estos casos, quienes se enfrentan a las incidencias imprevistas no tienen entrenamiento o directamente no saben lo suficiente como para poner en práctica los procedimientos. Otras veces carecen del compromiso o la voluntad necesaria o finalmente prefieren pasar la mochila hacia arriba y proseguir con una existencia sencilla y sin complicaciones.

La forma de mantener a todo al mundo al tanto de cómo reaccionar en caso de incidencias se puede lograr mediante simulacros y entrenamiento. Intentar dentro de lo posible y efectivo “que todos sepan hacer todo”, y realizar simulacros de todo tipo, como por ejemplo: un día cualquiera dejar en manos de los coordinadores la preparación y envío de reportes que produce otra persona dedicada, simular la interrupción del funcionamiento de los elevadores en el momento de cambio de turno, y cualquier otro ensayo sobre procesos importantes y no tanto de vuestra operación.

Al finalizar cada simulacro, no dejen de reunir a las personas involucradas para medir tiempos de respuesta y fundamentalmente los resultados de la experiencia para determinar las necesidades de entrenamiento, y comprender la importancia del compromiso de los involucrados en la búsqueda de soluciones.

Foto: Ruth Flickr (catching up slowly!)

viernes, 30 de octubre de 2009

Ventas, la importancia de Mantener la iniciativa

En la doctrina militar, el mantenimiento de la iniciativa tiene por objeto dictar los términos de la acción a lo largo de las operaciones. Manteniendo la iniciativa, el comandante “amigo”, impide al comandante enemigo planificar entorno a sus propios objetivos, y lo mantiene a la expectativa acerca del tiempo, el lugar y la magnitud del esfuerzo del siguiente encuentro, desgastándolo y situandole permanentemente en “los cuernos de un dilema”. En resumen le quita la mayor cantidad posible de grados de libertad.

En nuestras operaciones de venta telefónica, a falta de un comandante enemigo o de un enemigo propiamente dicho, el mantenimiento de la iniciativa nos ayuda a llevar al prospecto a nuestro territorio más favorable, y de esa manera llegar al cierre.

Las preguntas cerradas y el manejo de la retórica son dos poderosas armas que a veces a fuerza de entrenamiento, y otras veces inconscientemente los campeones de la venta utilizan para delimitar ese territorio y acompañar al prospecto hasta el cierre.

Tal como hemos descripto en captar la atención, calificar al comprador, crear valor, despertar el deseo, rebatir objeciones y cierre de ventas, el proceso de venta no se basa en nuestro producto, ni siquiera en nuestra empresa, y mucho menos en nosotros mismos, se basa en nuestro prospecto, por lo que lo mejor que nos puede pasar es que ella o él mismo llegue a la conclusión de porqué tiene que trabajar con nosotros.

Umberto Eco dice: “La retórica es la técnica de la persuasión…….es una de las técnicas que enseña a encontrar las opiniones en las que coinciden la mayor cantidad de personas en un debate, a elaborar razonamientos que sean difícilmente impugnables, a utilizar el lenguaje más adecuado para convencer de la bondad de la propia propuesta e inclusive a suscitar en el auditorio las emociones apropiadas para el triunfo de nuestra argumentación”.

En terrenos menos abstractos, hay pequeños detalles que nos hacen perder la iniciativa desde el minuto cero que nos encontramos frente a un prospecto. Por ejemplo al tener que repetir nuestro nombre y empresa más de una vez porque no lo ha entendido, y repetir más de una vez el “hola….hola” porque pensamos que no nos han escuchado, probablemente hayamos perdido la atención de nuestro interlocutor y la iniciativa en nuestra presentación.

Sería un gran ejercicio medir estadísticamente la cantidad de llamadas en las que el vendedor pierde la iniciativa al inicio de la conversación por alguno de estos motivos pero luego logra encausarla positivamente y consigue cerrar la venta.

Entre las causas de este problema están: las cuestiones técnicas, o el contexto en el que se encuentra quien atiende el teléfono del otro lado, pero muchas más veces está la falta de concentración de los vendedores. Otro tema a trabajar.


Foto: daveynin

martes, 27 de octubre de 2009

Desafíos de un nuevo Director de Operaciones

Algunos de los retos a los que se enfrenta en el cortísimo plazo un Director de Operaciones recién desembarcado en una nueva empresa , son:

- - Conocer las expectativas de los clientes y usuarios de sus operaciones

- - Conocer a su nuevo equipo (escuchar mucho más que hablar)

- Entender de primera mano los cuellos de botella de sus operaciones, es decir, que debe encontrar todas aquellas limitaciones y restricciones que impiden obtener resultados o mostrar tendencias de mejora en los indicadores económicos, de ventas, de satisfacción de clientes y usuarios, de calidad, de costos por transacción . Por “primera mano” quiero decir que estos hallazgos debe obtenerlos por visualización y análisis propio independiente de lo que le cuenten y muestren sus colaboradores.

- Revisar la existencia de standards de operación, definirlos en caso de ausencia, unificarlos en caso de existencia dispersa, seleccionando y difundiendo las mejores prácticas y elevarlos en caso de que no generen niveles de satisfacción de clientes y usuarios.

- Generar los ámbitos y herramientas necesarios para el entrenamiento y formación de sus colaboradores

- Establecer mecanismos de feedback de clientes y usuarios en el caso que no existan para poder alinear y ajustar los standards de operación.

- Establecer prioridades y un plan de acción definiendo objetivos, responsabilidades, recursos afectados y tiempos.

- Establecer circuitos adecuados de comunicación y gestión de la información.

- Generar entusiasmo y confianza en los miembros de la organización que “están bien predispuestos”. Sumar adeptos.

Sin embargo, si realizara una recopilación descriptiva de las acciones que realizaron Directores de Operaciones recién desembarcados, probablemente me encontraría con lo siguiente:

- Adoptar una posición de cumplimiento sin chistar de los pedidos de los clientes, por más que estos impliquen situaciones de revisión de contratos, o cuestiones no establecidas en la relación (necesito para hoy este nuevo reportes que está pidiendo el cliente!!).

- hablar mucho más que escuchar (vender un personaje a sus nuevos colaboradores)

- intermediar o tomar el rol de mensajero entre la dirección general y sus colaboradores para transmitir las incomodidades que estos últimos dicen tener y convertirlas en los motivos por los cuales no se logran resultados

- intentar recortar costos superfluos que dificultan aún más la operación.

- Generar terror y desconfianza en todos los miembros de la organización, inclusive en los que “están bien predispuestos”.

Aunque para cada uno de estos puntos existe una delgada línea que separa lo que está bien de lo que está mal (por más que "el cliente siempre tenga la razón", para algo se inventaron los contratos), generalmente aquí está expresado en el sentido de lo que no tiene sentido y son más más bien decisiones fáciles.

Han vivido situaciones similares? Les gustaría comentarlas?

Foto: Sinfómano

viernes, 23 de octubre de 2009

Resistencia al cambio: el enemigo invisible

Hace aproximadamente 20 años, me encomendaron la informatización de una empresa familiar dedicada a los servicios. En esa época dorada de procesadores XT, AT286 y discos rígidos de 20 y 40 MB (efectivamente, Mega Bytes), toda la gestión comercial de esa pequeña empresa de aproximadamente 500 clientes se realizaba en forma manual.

Un poco más tarde, en el mundo de las operaciones logísticas, me tocó liderar la implementación de un sistema para automatizar el flujo de información de recepción, almacenaje y preparación de pedidos de un centro de distribución de productos de consumo. Los operarios recibían las instrucciones de trabajo mediante terminales de RF en los vehículos de movimiento de materiales, El sistema reducía las distancias a recorrer y eliminaba los errores de preparación de pedidos, entre otras ventajas. Antes, todo se hacía entregando y recibiendo papales. A partir de ahora los supervisores harían la planificación presionando una tecla, el resto del tiempo deberían trabajar con la gente.

Ya en la industria de los call centers, la implementación de sistemas de auto-marcación, o discado predictivo se convirtió en el siguiente reto de cambio de paradigma para operaciones de venta telefónica y emisión en los que el status quo era la regla.

En todos estos casos, me generaba grandes dosis de enojo y ansiedad ver como las personas que se suponía que serían los primeros beneficiados, no aceptaban la existencia de tiempos de adaptación y ajustes, y eran los primeros en publicitar a grandes voces situaciones problemáticas, a veces de frecuencia de ocurrencia insignificante, pero que “ antes no ocurrían”. No podía entender como no entendían.

Asimismo, las soluciones propuestas para resolver esos problemas operativos que aparecían en las fases de implementación siempre estaban relacionadas con algo parecido a la forma anterior de trabajar.

Por ejemplo en el caso de la gestión del automarcador, cuando los tiempos de espera para que los agentes recibieran llamadas se estiraban, la solución era quitar teleoperadores del sistema para siguieran marcando manualmente y así el sistema redujera el tiempo de espera al tener menos agentes conectados.

Este razonamiento llevado al extremo decía que si dejaba 0 agentes conectados al automarcador el tiempo de espera sería 0 segundos, y además obviaba explicar que pasaba con los tiempos de espera de los agentes que volvían a operar manualmente. Es decir que el resultado de esa solución tal vez era neutro en el mejor de los casos, pero negativo desde el punto de vista de la curva de adaptación que requiere cualquier cambio.

En conclusión, aunque no lo parezca, en estos casos, ninguna de estas personas era el enemigo que se oponía al nuevo paradigma, eran meramente los representantes de un enemigo poderoso y sigiloso: la RESISTENCIA al CAMBIO.

Para ganar la guerra a ese enemigo no existen recetas pero la estrategia de aproximación indirecta es la que tiene mayor probabilidad de éxito. Y esta estrategia consiste en tratar de entender las causas del rechazo, ir a los cimientos de la pared y trabajar para socavarlos. Lo peor que se puede hacer es ir frontalmente contra la pared (“a partir de ahora esto se hace así porque es mejor”).

Entre las principales causas de la resistencia al cambio se pueden mencionar:

- temor a la pérdida de poder

- temor a tener que aprender todo de nuevo

- temor a pérdida de una aparente situación de comodidad o confort

- eliminación de beneficios económicas (en algunos casos podemos estar eliminando situaciones de fraude)

- temor a la pérdida del empleo o a nuestro puesto no sea necesario.

- En definitiva TEMOR a que la situación actual se convierta en algo distinto que no sabemos qué puede ser.

La próxima vez que nos enfrentemos a un proceso de cambio como líderes o como usuarios, tengamos en cuenta que no basta con la decisión de cambiar. Es necesario comunicar, explicar y sobre todo entender y prever donde, cuando y como puede aparecer el enemigo invisible.

Les suena conocido? Espero poder conocer vuestras historias.

FOTO: JaseMan

miércoles, 21 de octubre de 2009

Cuando la intuición dice lo contrario

A lo largo de los posts de este blog hemos comentado la aplicación de varios procedimientos y herramientas analíticas para resolver problemas que suelen aparecer en la diaria de las operaciones.

Algunas de esas herramientas intentan cuantificar la importancia o probabilidad de ocurrencia de una situación, o buscan desarmar el problema en sus elementos constitutivos para atacarlos individualmente y de esa forma obtener una mejora en relación a la situación original.

Estas aplicaciones se pudieron ver en la guía esencial para la toma de decisiones, en resolución de problemas-“diagrama de ishikawa” y en el Principio de Pareto, entre otros.

Pero que ocurre cuando las métricas y los análisis cuantitativos dicen una cosa y la intuición nos dice algo completamente distinto?

Según algunas teorías psicológicas, se llama intuición al conocimiento que no sigue un camino racional para su construcción y formulación, y por lo tanto no puede explicarse o, incluso, verbalizarse. El individuo puede relacionar ese conocimiento o información con experiencias previas, pero por lo general es incapaz de explicar por qué llega a una determinada conclusión. Las intuiciones suelen presentarse más frecuentemente como reacciones emotivas repentinas a determinados sucesos o sensaciones que como pensamientos abstractos elaborados. (según Wikipedia)

En procesos como ventas, diseño de productos, formulación de estrategias comerciales, selección de personal, pronósticos de demanda, o implementación de planes de incentivos, muchas veces la intuición de la persona que debe decidir el curso de acción puede tener un peso mayor que todos los análisis técnicos y evaluaciones racionales basadas en datos duros y estadísticas.

Ahora, no cualquiera puede basar su proceso de toma de decisiones enteramente en la intuición. Está empíricamente comprobado que quienes han obtenido mayores ratios de éxito mediante la toma de decisiones en forma intuitiva, en general poseían una experiencia significativa u otras veces un bagaje importante de conocimientos.

Entonces, cuándo es más probable que se recurra a la toma de decisiones basadas en la intuición? cuándo hay mucha incertidumbre, cuando hay poca información, cuando las variabilidad de los datos es poco predecible científicamente, cuando las alternativas no muestran claramente el camino, cuando los datos en análisis tienen poca utilidad, cuando las alternativas disponibles no presentan beneficios diferenciadores entre unas y otras, cuando falta tiempo y hay presiones para tomar una decisión.

Antes de embarcarse en procesos interminables de análisis y recopilación de información, es preferible invertir más tiempo en definir lo mejor posible el problema y finalmente confiar un poco en la intuición.

Cuándo fue la última vez que se encontraron frente a una de estas situaciones? cómo llegaron a la decisión que tomaron?

Foto: caveman_92223

sábado, 17 de octubre de 2009

Teletrabajo: del contact center al contact network? Otra mirada.

Continuando con la línea polémica de algunos de los artículos de DECISIONES FÁCILES tales como incentivos, duras lecciones, “agregar valor” en esta oportunidad me gustaría enumerar algunos puntos que considero importantes a la hora de evaluar la factibilidad de implementar operaciones basadas en el “teletrabajo”.

Mucho se ha escrito sobre el Teletrabajo y sus perspectivas, como por ejemplo en este post de Sergio Rodsevich, y en este post de Vitor Albuerne en Contact Centers Press.

Lo primero que debe considerarse es el tipo de tarea a realizar, y el impacto del factor tiempo para corregir desvíos. Para algunas funciones staff en las que la eficacia tiene un peso relativo mayor que la eficiencia, una combinación de teletrabajo y trabajo en las instalaciones de la empresa puede obtener excelentes resultados.

Por otro lado, para evaluar la deslocalización de funciones de línea directa, enumero a continuación algunos aspectos que me parecen importantes:

1) Aspectos legales

- existencia de regímenes contractuales que contemplen este tipo de actividad sin generar contingencias judiciales para las empresas.

- existencia de modalidades de contratación que permitan el pago por obra o evento (las modalidades de pago por tiempo fijo suelen ser problemáticas).

- Contexto de conflictividad laboral a nivel empresa y a nivel región o país.

2) Aspectos tecnológicos y de infraestructura

- Nivel de continuidad de los servicios de conectividad vía Internet en zonas residenciales y disparidad en las velocidades de conexión según zona geográfica.

- disparidad en el cuidado y en el tipo de uso para cuestiones no laborales del equipamiento en los domicilios de los teletrabajadores.

- Velocidad de respuesta a fallos y averías en equipamiento y servicios de conectividad utilizados en el domicilio de los teletrabajadores.

- Situación de servicios y confort en el domicilio de los teletrabajadores (climatización, iluminación, insonorización, higiene, etc)

3) Capital Humano

- Disponibilidad de perfiles con importante dosis de automotivación e iniciativa propia para la resolución de problemas técnicos, operativos, etc en su entorno.

4) Aspectos operativos

- Dinamismo en la actualización de información o aprendizaje grupal.

- Influencia del trabajo en grupo en el desempeño individual de las partes (por ejemplo en equipos de ventas, cobranzas, etc)

- Impacto de la mayor variabilidad de la performance por diferencias en conectividad, mantenimiento de equipos e infraestructura en cada domicilio.

- Posibilidad de descentralizar decisiones y tiempo disponible para tomar aquellas que no pueden ser delegadas a los teleoperadores

- Ventanas de tiempo disponibles para efectuar ajustes sobre desvíos detectados

- Influencia de la disparidad en la experiencia del cliente por existencia de mayores tiempos de detección y resolución de desvíos en la operatoria y como consecuencia en limitantes tecnológicos que impactan de distinta forma en el espacio de trabajo de cada teletrabajador.

5) Logísticos

- Capacidad de dispersar esfuerzo para el mantenimiento de software y hardware.

- Factibilidad de utilizar un mayor ratio de coordinadores por teleoperador para suplir las limitaciones de control que puede ofrece el teletrabajo

Por todo lo anterior, en general mis experiencias han sido insatisfactorias, por lo que creo que por ahora debemos ser cautos cuando consideremos la posibilidad de utilizar esta modalidad, independientemente de todos los beneficios reales y potenciales que puede tener en el futuro.

martes, 13 de octubre de 2009

Nivel de servicio, algunas reflexiones

Qué es el nivel de servicio?

En la gestión de call centers, el nivel de servicio se describe como el porcentaje de llamadas de usuarios o clientes que deben ser respondidas por los teleoperadores antes de un límite de tiempo, por ejemplo responder el 80% de las llamadas en 20 segundos. Otra métrica utilizada con este fin es el ASA (average speed of answer) o Velocidad Media de Respuesta.

Quién define el nivel de servicio?

El usuario es el que define el nivel de servicio. Usualmente se establece el nivel de servicio desde la compañía, como parte de la estrategia de marketing, pero para asegurar su efectividad es indispensable validar las expectativas de los usuarios.

Cómo convertimos las expectativas de los usuarios en una realidad operativa?

Lamentablemente no podemos preguntarle a los usuarios: “cómo le gustaría que lo atendiéramos? 80% en 30 segundos? 90% en 30?”.

Entonces, para validar el nivel de servicio se puede tomar muestras de usuarios que han llamado a nuestra plataforma y encuestarlos acerca de cómo ha resultado su experiencia respecto de cada atributo de la atención (velocidad de atención, precisión de la información, cordialidad del teleoperador, etc).

Preguntando por ejemplo: “qué le ha parecido el tiempo de espera hasta ser atendido? Muy breve, breve, aceptable, excesivo, inaceptable?” y correlacionando los resultados, con los niveles de servicio experimentados, es posible entender un poco mejor las expectativas de los usuarios y convertir esa información en un parámetro objetivo. En el gráfico, cada punto representa el nivel de satisfacción expresado por los usuarios en relación al nivel de servicio ofrecido en el día en el que llamaron los usuarios encuestados.

Es interesante el caso de Officenet , cuyo nivel de servicio para la línea del servicio de atención al cliente (SAC) es presentado por Leo Piccioli, Gerente General de la empresa en su blog, en congresos y foros , en términos muy fáciles de entender para el usuario que normalmente no es especialista en la gestión de call centers: “atiende una persona antes de tres rings”.

Qué implicancias tiene un nivel de servicio diferente del que desea el usuario?

Cuando el nivel de servicio es más elevado que el esperado por el usuario las implicancias pueden ser un excesivo gasto en horas de personal, costos operativos e inversión en infraestructura.

Como contrapartida un nivel de servicio menor que el deseado por los usuarios, implica menores costos operativos, pero puede ocasionar insatisfacción, pérdida de ventas, y a la larga o a la corta, pérdida de usuarios insatisfechos.


Foto: kmeron

viernes, 9 de octubre de 2009

Motivación y ventas: un tirón anímico!

Si nuestras plataformas de ventas necesitan un esfuerzo adicional para lograr más ventas que las proyectadas a velocidad crucero, se puede apuntar los cañones temporalmente a conseguir un empujón anímico de mano de la motivación.

La motivación es esa mágica razón que nos proporciona voluntad para hacer todo lo que podamos para cumplir un cometido. Existen muchas teorías y estudios sobre el tema. En este blog se ha tratado el tema en los siguientes artículos:

- los pilares de la filosofía operativa (primera parte: motivación)

- evaluar la motivación

Así como también hemos revisado la problemática de los incentivos como herramienta de motivación en:

-Incentivos - la responsabilidad puesta sobre el eslabón débil de la cadena (primera parte)

-Ahora a definir planes de incentivos!


Volviendo al eje de este artículo, con cuatro procedimientos concretos aplicados en el momento preciso, en forma simultánea y por tiempo limitado, tienen alta probabilidad de obtener un tirón emocional de parte de los equipos de ventas:

- Poner en práctica concursos y competencias de ventas entre vendedores y equipos de vendedores, entre coordinadores de equipos, etc

- Organizar juegos y actividades en los que los vendedores puedan participar si cumplen con premisas de producción y productividad.

- Establecer premios y reconocimientos a los vendedores, equipos y coordinadores que obtengan los mejores resultados.

- Publicar y comunicar sistemática y repetidamente el avance de cada concurso, mediante rankings individuales y grupales de las métricas en juego.

Muy importante: no son recetas mágicas, y su aplicación repetitiva desgasta y pierde el efecto. Deben aplicarse discrecionalmente. Suerte!

Foto: Seabkr

miércoles, 7 de octubre de 2009

Formación de criterio operativo

El criterio se puede definir como un conjunto de condiciones o reglas en las que nos basamos para tomar decisiones o emitir juicios.

Estas reglas o condiciones, son el fruto de la combinación en proporciones particulares de nuestros valores, intereses, conocimientos, entrenamiento, experiencia e intuición.

Finalmente, a la hora de resolver un problema o tomar decisiones, armamos un modelo mental en base a nuestro entendimiento de la situación y la información generalmente escasa e imprecisa a nuestro alcance, e intentamos iluminar todas las zonas oscuras de la foto con nuestro criterio.

Por ejemplo, he realizado la siguiente pregunta, a personas con distintos tipos y niveles de formación, obteniendo en general solo un 30% de respuestas correctas:

- si tenemos dos asesores uno de los cuales acierta con sus predicciones en el 50% de las oportunidades y el otro solo acierta el 10% de las veces, cómo debemos proceder la próxima vez que les solicitemos consejo?

El 70% de las veces, la gente responde: “sigo el consejo del primero, que es el que tiene mayor probabilidad de éxito”.

Para esta pregunta, la respuesta correcta sería: “escucho lo que propone el segundo y hago exactamente lo contrario, convirtiendo su probabilidad de éxito de 10%, en una probabilidad de éxito de 90% para mí. (Que bueno si la vida fuera tan sencilla!).

En el plano de la gestión de operaciones, muchas veces nos encontramos con problemas sencillos, en los que los involucrados priorizan las formas (por ejemplo la aplicación de alguna metodología), en relación a los contenidos (el entendimiento de la sustancia del problema), obteniendo resultados deficientes o directamente negativos.

Es posible que esto se debe muchas veces a la falta de conformación de criterios.

Desde mi punto de vista, buenos métodos para la conformación de criterio operativo en las líneas intermedias son la resolución de casos, los ensayos y simulacros en condiciones controladas, y fundamentalmente las revisiones de acciones y resultados.

Creen que es posible formar criterios operativos? Qué otros métodos pueden recomendar?

Foto: kittyz202

lunes, 5 de octubre de 2009

Dimensionamiento de call center: plataformas dedicadas o compartidas?

Supongamos que en nuestro call center tenemos dos colas de atención distintas, cada una con un nivel de servicio definido (llamadas atendidas dentro de una cantidad de tiempo objetivo) y sus parámetros particulares (llamadas promedio cada 30 minutos, tiempo medio de conversación; etc), de acuerdo a la siguiente tabla.

Por otro lado, supongamos que queremos evaluar cuantitativamente la factibilidad de implementar una plataforma de atención compartida o dos plataformas de atención cada una dedicada a una de las colas de servicio. Por dónde empezamos?

Para el dimensionamiento de plataformas de call center, Una de las herramientas más utilizadas para el cálculo de agentes necesarios para la atención telefónica es la distribución ERLANG C

En este caso, para calcular la cantidad de agentes necesarios para una plataforma compartida utilizando ERLANG C? qué parámetros debemos utilizar?

1- el tiempo de conversación medio aritmético o el tiempo de conversación medio ponderado?

2- El nivel de servicio más exigente o el promedio?

3- Sirve Erlang C para estos casos?

La cantidad de agentes requeridos utilizando ERLANG C considerando las alternativas de las preguntas 1- y 2- se pueden ver en la tabla que sigue.



Considerando las colas individualmente, se requieren 22 puestos en la cola A y 6 puestos en la B, mientras que si compartiéramos los recursos disponibles para gestionar ambas colas, utilizando ERLANG C para calcular los requerimientos, necesitaríamos 22 puestos en total considerando el tiempo de conversación promedio aritmético y el nivel de servicio medio, y 26 puestos para el tiempo de conversación promedio ponderado y el nivel de servicio más exigente (el de la cola A).

Desde el punto de vista cuantitativo, parecería que implementar una plataforma compartida es más eficiente que varias plataformas dedicadas.

Finalmente, la decisión sobre el método de atención a utilizar, plataforma compartida o dedicada, surgirá del análisis de la capacidad de los teleoperadores para asimilar TODOS los conocimientos necesarios (información y procesos) para satisfacer a los usuarios y clientes.

Con respecto a la pregunta 3, quedo a la espera de vuestros afilados comentarios.

Más sobre Dimensionamiento, haz click aquí

viernes, 2 de octubre de 2009

Habilidades para la venta, despertar el deseo



Una vez que logramos captar la atención de nuestro prospecto, establecimos una relación de confianza y respeto, aunque sea básica que es lo que suele ocurrir a través del teléfono, hemos obtenido información que nos permitió calificarlo para poder construir nuestra propuesta de valor, posiblemente antes de pasar a la acción y lograr el cierre vamos a tener que despertar el deseo.

Si los prospectos están satisfechos con su situación actual, no estarán motivados a cambiar. Así que podemos intentar hacerlos sentir insatisfechos, incómodos. En general la gente actúa más rápido para resolver problemas que para obtener beneficios potenciales.

Una vez que les hayamos mostrado o remarcado los problemas presentes y futuros de su situación, armemos una maravillosa escena de su futuro con nuestros productos o servicios. De esa forma podremos despertar el deseo.

Entre las técnicas posibles para generar o incrementar este deseo podemos:

- conducirlos a través de una serie de preguntas en las cuales resaltemos sus necesidades.

- presentemos información y estadísticas relevantes que motiven al comprador a tomar una decisión inmediata.

La clave de este proceso es que los prospectos sientan que su situación actual es inaceptable o mejorable, y una de las formas de lograr estos es mostrando ejemplos de problemas y soluciones, y fundamentalmente problemas que tal vez ni siquiera hayan considerado anteriormente. Una buena historia e información estadística pueden ayudar notablemente en este punto.

Lo que puede motivar a nuestros compradores es que ellos mismos visualicen la escena de su propio futuro. Entonces no caigamos en la trampa de explicar lo que hacemos o las características de nuestros productos, sino más bien expliquemos a cada prospecto porque los necesitan y porque necesitan éstos y no otros.

Para crear un procedimiento que ayude en el entrenamiento y en la operatoria diaria, reunamos a nuestros equipos y tratemos de descubrir entre todos cuales son los puntos de insatisfacción que motivan a los prospectos a comprar. Luego enumeremos los beneficios de nuestro producto o servicio que directamente atacan esos puntos de dolor. Tenemos que lograr que nuestros prospectos comprendan cómo nuestro producto mejorará sus vidas o trabajos.


Foto: lena_ni

martes, 29 de septiembre de 2009

Soluciones de compromiso (trade-offs)


Decimos que hemos adoptado una “solución de compromiso” cuando para resolver algún problema, entre varias alternativas similares elegimos alguna por uno o más aspectos diferenciales respecto de las demás, sin que ninguna llegue a ser la ideal.

Normalmente en el campo de las operaciones, donde la información es generalmente incompleta, el tiempo es escaso y los decisores están condicionados por muchos factores, la adopción de soluciones de compromiso está a la orden del día.

A modo de ejemplo voy a plantear un problema ocurrido en una plataforma de venta telefónica por emisión en la que un volumen significativo de prospectos condicionaba la compra telefónica al envío de información escrita vía email o fax, operatoria que no estaba contemplada dentro del set de procedimientos de esta plataforma.

Para definir un curso de acción para la plataforma se plantearon diversas alternativas, en cuyos extremos se encontraban las siguientes posiciones, cada una con sus aspectos positivos y negativos:

- Enviar a todo el que solicite, implicaba probablemente más ventas pero también más tiempo de los vendedores para personalizar el material a enviar de acuerdo a lo conversado con el prospecto, realizar llamadas de seguimiento de los envíos enviados, establecer reportes para medir la cantidad de envíos, la efectividad de los envíos, los ratios de conversión, la cantidad de llamadas generadas, el coste por venta obtenida por este medio a nivel plataforma y a nivel de cada vendedor, etc.

-Si se decidiera no enviar a nadie que solicite información por escrito, estaríamos probablemente perdiendo de vender a una parte de los prospectos que nos pidieron la información, pero no sabemos a cuantos, para lo que solo haría falta un esfuerzo adicional, que según los adeptos a esta alternativa sería mucho mayor que el beneficio a obtener.

Pero, analizando el gráfico siguiente, un tercer grupo podría proponer la elección de un punto intermedio entre los anteriores, donde posiblemente, obteniendo información concreta de los prospectos, que no sabemos cual debería ser, podríamos lograr una mayor probabilidad de cierre y una cantidad de ventas que además aumentara la conversión y la productividad global (SPH) de la plataforma. Como contra, la cantidad de recursos de análisis y control requerida para encontrar ese punto óptimo, tal vez exceda los medios disponibles.

Finalmente, entre las tres alternativas planteadas, la solución de compromiso adoptada consistió en optar por enviar la información por escrito a todos los prospectos que así lo soliciten, hasta que se pudiera tener una idea más concreta de los resultados de este proceso para iniciar un proceso de mejora.

Como conclusión, muchas veces demoramos la implementación de soluciones no óptimas disponibles, pero que inician ciclos de mejora parcial a nuestros problemas operativos a la espera de encontrar una alternativa óptima que puede tardar siglos en llegar, o ser de una significativa dificultad de implementación.

Como dijo un filósofo amigo: Más Vale pájaro en mano que Cien Volando.

Foto: Leo Reynolds

viernes, 25 de septiembre de 2009

Decisiones estratégicas en el contact center

- Estrategia: arte de alinear medios con fines.

- Arte: Virtud, disposición y habilidad para hacer algo

- Medios: recursos disponibles, capital humano, tecnología, conocimientos, capacidad financiera, infraestructura

- Fines: objeto buscado, por ej: crecer, sobrevivir, mantener clientes actuales, ingresar a un nuevo mercado, vender la compañía, ser el mejor en una actividad,

PROBLEMA DEL DÍA: Supongamos que la dirección de la empresa ha decidido que su objeto es que el contact center sea líder en la prestación de servicios de televenta mediante emisión de llamadas.

Cuál o cuáles de las siguientes decisiones están alineadas con el objeto enunciado por la dirección?

0- establecimiento de un departamento interno de gestión y análisis de bases de datos

1- reducción de los programas de incentivos y comisiones para vendedores

2- implementación de un sistema de auto-marcación predictiva.

3- incorporación de training en aplicaciones ms-office para vendedores.

4- reducción de la duración del proceso de inducción inicial de vendedores eliminando temas el programa de formación.

5- contratar vendedores sin experiencia.

En este problema, las respuestas son casi obvias: las decisiones 0, 2 y 3 van en el sentido del objeto, pero dado que ambas implican necesidades de capital, este medio debe estar disponible de alguna forma, ya que en caso contrario, el objeto quedaría invalidado.

Las decisiones 1, 4 y 5, posiblemente nos permitan tener menores costos operativos, pero impactarán en la aptitud de los vendedores que contratemos y mantengamos, así también como en cierta medida en su nivel de motivación. Por lo tanto, tal vez podamos ser el contact center de televentas más económico del mercado, lo cual también tiene sus ventajas según el contexto.

Con la DECISIÓN tomada, y ajustada de acuerdo a la disponibilidad de recursos (los medios) la implementación se encuadra en el terreno de la táctica.

Este tema da para miles de páginas, por lo que simplemente quiero expresar la importancia de analizar las decisiones que tomamos diariamente en función del objeto que deseamos obtener y los recursos disponibles.

Foto: cindy47452


martes, 22 de septiembre de 2009

Calidad de una Base de Datos, la válvula de escape

Si se interroga a un conjunto de vendedores acerca de los factores que influyen en su performance, y particularmente en su baja performance, seguramente la mayoría dirá: “la base de datos es mala”.

En lo que a mi experiencia respecta en plataformas de venta telefónica de servicios masivos, estoy tentado de decir que prácticamente todas las bases son muy parecidas entre si, que generalmente el análisis de las tipificaciones de los contactos que realizan los agentes así lo muestran, y que muchas más veces lo que se comprueba es que lo que falla es el proceso de venta y el tratamiento de la información.

Existen muchos indicadores claves de performance (KPI) para medir la calidad de una base de datos, no obstante, de forma sencilla se puede obtener una idea de una base en particular y compararla con otras bases disponibles o utilizadas, calculando unas pocas métricas:

1- % de Datos Trabajables: relación entre datos erróneos, ilocalizables después de una cantidad definida de intentos o no utilizables por existir limitaciones conocidas por la empresa (por ej central telefónica no apta para servicio ADSL en la zona del registro) y la cantidad de registros tocados/utilizados.

2- % de Conversión: relación entre ventas realizadas a registros de la base sobre registros trabajables utilizados. Si hubiera segmentación geográfica es muy provechoso conocer la conversión por zona geográfica así también como cualquier apertura por características demográficas como sexo, edad, ingresos, etc

3- % de Contactación antes de una cantidad definida de intentos: es la relación entre los contactos en los que pudimos hablar con un interlocutor válido y la cantidad de llamadas realizadas. Si hubiera segmentación geográfica y por hora de contacto, es muy interesante evaluar esta información.

PROBLEMA DEL DÍA: qué porcentaje de importancia le asignarían a cada uno de estos factores sobre la baja performance de una plataforma de venta telefónica de servicios masivos: perfil y habilidades de los vendedores, entrenamiento de los vendedores, procedimientos, capacidades tecnológicas de la plataforma, calidad de la base de datos?

Foto: vividbreeze (flickr)

viernes, 18 de septiembre de 2009

Criterios para medir la precisión en el contact center

Supongamos que en su contact center se evalúan un conjunto de atruibutos detallados en la tabla que está más abajo, para poder determinar la precisión y calidad de gestión en cada transacción:

Asimismo, para tener una mayor claridad sobre la relación entre cada uno de esos atributos y la satisfacción e insatisfacción del usuario, y teniendo en cuenta la diferencia entre lo que podemos entender por calidad y la percepción del cliente, se clasifican esos atributos según el impacto que pueda provocar un fallo en cada uno de ellos sobre el resultado de la transacción completa.

Aquellos atributos en los que una equivocación hace que la transacción completa sea defectuosa se clasificarán como ERRORES CRÍTICOS (C), mientras que en los que las equivocaciones no invaliden toda la transacción serán clasificados como ERRORES NO CRÍTICOS (NC)

Los ERRORES CRÍTICOS (C) causan que el usuario deba volver a llamar para solucionar un problema ocurrido en una transacción anterior, o generan costos al usuario final, al contact center o al cliente en el caso de centros tercerizados.

Nos vamos a enfocar en la determinación de la PRECISIÓN sobre los atributos Críticos, métrica a la que llamaremos PRECISIÓN de ERROR FATAL del Contact Center, cuya magnitud nos permitirá conocer que porcentaje de cumplimiento tienen los standards definidos para la gestión de las transacciones por parte de los agentes y el posible impacto sobre los usuarios finales, el centro y el cliente externo en el caso de centros tercerizados.

Entonces, si evaluáramos 100 transacciones completas y encontráramos que los teleoperadores cumplen con los standards de operación especificados para cada atributo en la cantidad de casos que se detalla en cada fila de la columna (3) de la tabla siguiente, podríamos optar entre dos alternativas para el cálculo de la precisión:

- por oportunidad: considerando la relación entre la cantidad de atributos correctamente gestionados y la cantidad de oportunidades en las que se evaluaron los atributos (en este caso existen 400 oportunidades de ERRORES CRÍTICOS)
- por unidad: considerando la relación entre la cantidad de atributos correctamente gestionados y la cantidad de transacciones completas evaluadas, (en este caso se evaluaron 100 transacciones)



En el ejemplo utilizado en este caso, nos encontramos con una diferencia significativa utilizando uno u otro criterio en el que normalmente se obtendrá una mayor PRECISIÓN siempre que se calcule por oportunidad que por unidad.


Para definir el criterio a utilizar en su contact center, es importante saber que la norma COPC especifica claramente que para evaluar esta métrica debe utilizarse el criterio de cálculo por unidad, mientras que el criterio de medición por oportunidad es válido para el cálculo de la precisión de error no crítico.

Además, si tiene dudas acerca de la situación real de la precisión de su centro, sus clientes y usuarios se lo van a hacer saber. El problema con esto es que cuando se informe por este camino puede ser demasiado tarde.

lunes, 14 de septiembre de 2009

Ventas Telefónicas, exprimir la información de cada contacto


Objetivo: ganar la batalla del “no me interesa”. Qué podemos hacer?

En teoría, la clasificación o tipificación de los resultados de los contactos o registros de una base de datos debería ser un proceso clave para la mejora de las estrategias y de ventas en el contact center.

En la práctica se trata de un proceso que parece molestar a los vendedores y coordinadores, que consume tiempo productivo en lo que aparentemente es una tarea improductiva y que por último no parece recibir una adecuada atención de parte de la dirección operativa de cada plataforma para convertirse en la potente herramienta que debería ser.

Asimismo, caminando por los pasillos, es común encontrarse con vendedores que al finalizar una llamada clasifican los contactos de formas completamente diferentes o no coincidentes con el resultado real por desconocimiento o con el objetivo de que dicho registro sea eliminado de la base de datos basándose en comentarios que no deberían tener nada que ver con la operatoria corriente.

Los problemas

- deficiencias en la comunicación acerca de la importancia de la información en el proceso de ventas

- problemas de formación de los teleoperadores, tanto en la habilidad para calificar compradores como en la interpretación de la información que obtienen durante el contacto.

- problemas de liderazgo que NO se traduce en acciones consistentes en la utilización de la información para realimentar el proceso de planeamiento y mejora continua.

- falta de procedimientos adecuados de formación de agentes, revisión de tipificaciones, auditoria de resultados y adaptación de las categorías y tipificaciones de manera que se adapten a las necesidades de la operación y a las realidades de los prospectos.

- falta de continuidad en la gestión de todo este proceso como consecuencia de su deficiente implementación y ejecución original

- como corolario de todo lo anterior MALOS RESULTADOS

Algunas consideraciones para obtener resultados del proceso de clasificación de datos:

- mantener un balance entre un listado demasiado extendido, donde hay tantas categorías que se pierde la relevancia de cada una o por el contrario un listado incompleto donde el teleoperador debe “imaginar” en cual encaja el resultado del contacto.

- auditar sistemáticamente las clasificaciones realizadas por los teleoperadores monitorizando una muestra significativa de contactos y clasificándolos de acuerdo a las definiciones de cada categoría

- revisar sistemáticamente los resultados de cada categoría para fusionar ítems que no son representativos por si solos o no son trabajables, o para generar nuevas categorías implícitamente incluidas en otra de alta frecuencia de aparición (ver la categoría “no le interesa…” en la tabla del final)

- analizar la información obtenida para detectar problemas y oportunidades de mejora.

A continuación vemos un listado de clasificaciones simplificado para la venta de un servicio masivo.

Alcanza este modelo para operar y obtener resultados? Qué le agregarían? Qué le quitarían?


Tipificación

# de apariciones

% de aparición

Titular No está disponible en este momento

340

16,3

Volver a Llamar en otro momento

186

8,9

Está contento con la competencia

55

2,6

Le parece Caro

58

2,8

No compra Telefónicamente

39

1,9

No está Interesado en la propuesta

1332

64

Agenda Personal

57

2,7

Venta

15

0,7

Total

2082

100

Sobre el Contenido

No se permite la reproducción total o parcial y en ningún soporte y para fines comerciales, de ninguno de los textos de esta página, sin que medie la autorización del autor. Los textos de esta página son para uso personal de su autor, y en caso de que terceros los utilizaran total o parcialmente en cualquier publicación (bien virtual o por cualquier otro medio presente o futuro) se citará siempre la autoría y la fuente original, creando si fuere posible, un vínculo a la misma.2009.