lunes, 9 de junio de 2008

Quebrando paradigmas

Qué es un paradigma? Según la Real Academia Española:

(Del lat. paradigma, y este del gr. παράδειγμα).

1. m. Ejemplo o ejemplar.

2. m. Ling. Cada uno de los esquemas formales en que se organizan las palabras nominales y verbales para sus respectivas flexiones.

3. m. Ling. Conjunto cuyos elementos pueden aparecer alternativamente en algún contexto especificado; p. ej., niño, hombre, perro, pueden figurar en El -- se queja.


Según wikipedia, un paradigma es —desde fines de la década de 1960— un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto epistemológico. El concepto fue originalmente específico de la gramática; en 1900 el diccionario Merriam-Webster definía su uso solamente en tal contexto, o en retórica para referirse a una parábola o a una fábula. En lingüística, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de elementos con similitudes.

En lo que a nosotros respecta, la mejor forma de encuadrar lo anterior en un conjunto de palabras que podamos usar sería decir que un paradigma es un conjunto de creencias, valores, principios e ideas que conforman un modelo y determinan las acciones y resultados que se obtienen a partir del mismo.

En la historia de la ciencia, grandes descubrimientos o teórias han evolucionado como consecuencia de un cambio de paradigma o han sido descartados a causa de la falta o la imposibilidad de quebrar alguno.

Algunos cambios de paradigma han sido: el paso de la concepción geocéntrica a la concepción heliocéntrica del universo (Copérnico en el siglo XVI y Galileo hasta el XVII) y la primera teoría de la relatividad de Einstein en 1905.

En el terreno de nuestra actividad diaria existen cientos de paradigmas que condicionan nuestra forma de encarar el mundo y sus problemas, y el enfoque que le damos a las soluciones que diseñamos para los mismos.

Los paradigmas no son buenos ni malos, como las definiciones sirven o no sirven, pero siempre limitan nuestro campo de acción, le dan un contexto al que consciente o inconscientemente nos circunscriben.

Hoy aprovecho esta nota, para proponer a los asiduos lectores que traten de encontrar 3 (tres) paradigmas que condicionen nuestras acciones y modalidad de trabajo en nuestra empresa los comenten, para que luego tratemos de quebrarlos, redefinir nuevos paradigmas y ver a donde nos lleva todo esto.

sábado, 7 de junio de 2008

El proceso de feedback (devolución) básico

Si tengo claros los criterios y conceptos de evaluación de performance de una persona (Evaluando agentes parte I), hay standards de medición y entornos de aprobación o desaprobación de los mismos, un proceso muy básico y elemental de feedback puede tener la siguiente forma:

1- Evaluación (remota o al lado; muestras puntuales o de un período de tiempo)
--determino fortalezas de la persona evaluada (lo que hace excelente, muy bien y bien)
--determino debilidades de la persona evaluada (lo que hace regular y mal)
--determino oportunidades de mejora (lo que puede hacer mejor de lo que hace regular y mal)
-- preparo un formulario organizado con la información precedente
2- Devolución: presento a la persona evaluada los hallazgos, escucho sus observaciones y comentarios, pregunto como hace para lograr lo que está excelente y muy bien (de paso aprendo) y determino conjuntamente un "plan de acción" (lo que debe hacer y como lo debe hacer para mejorar lo que hace regular y mal). PONGO FECHAS.
3 - Seguimiento: formulario en mano, vuelvo a medir como hace lo que quedamos en hacer, corrijo, y en FECHAS, vuelvo a presentar mi nueva evaluación.

"Agregar valor " entre comillas


En cierta oportunidad, siendo parte de un equipo de alta performance denominado "ingeniería logística", cuyas incumbencias eran fundamentalmente el desarrollo intelectual y operativo de soluciones a los problemas de un conjunto de operaciones logísticas (como no podía ser de otra manera), agobiado por la infinidad de proyectos y problemas por resolver, fui testigo de como un nuevo integrante del equipo inició su propia campaña de marketing personal bajo el slogan "vengo a agregar valor".

Incrédulos, desconfiados y hasta jocosos, los otros integrantes del equipo y yo nos preguntamos, , que quería nuestro co-worker con eso de "vengo a agregar valor".

En una breve conversación mantenida en un pasillo del centro, con un líder de equipo en formación, me encuentro a mi mismo explicándole: "tenés que enfocarte en las actividades que agregan valor"......

Obviamente, frente a lo vacío del título tuve que poner ejemplos concretos para que se pueda entender que quiere decir eso de "agregar valor". Ahora, voy a tomar otro camino para finalmente llegar a lo quiero decir:

Qué es "agregar valor"?

1- Multiplicar
2- Reducir las ineficiencias de una vez y para siempre (dividir)

Cómo "agregar valor"?

1- Organizando: planificando, asignando tareas y prioridades
2- Entrenando y entrenándose
3- Delegando responsabilidad y autoridad suficiente
4- Motivando y automotivandose
5- Buscando permanentemente oportunidades de mejora
6- Enfocando en las actividades que aportan al cumplimiento de la misión
7- Diseñando e implementando soluciones creativas

Ejemplo 1: por dónde empiezo?
tengo 15 agentes a cargo, 3 que son autónomos en todo el proceso de la venta, y 12 en proceso de introducción. Llevo 5 días con el grupo, el resultado hasta ahora es malo y no estamos cumpliendo la misión. Surge un contacto positivo y voy raudo a ayudar a cerrar la venta, cargar los datos en el sistema. Demoro 30 minutos en todo el proceso, mientras tanto surge otro contacto positivo en otro puesto, y como no estoy disponible se pierde la venta. Rellamamos al cliente 3 veces pero no lo encontramos más. El vendedor está sumamente frustrado y yo también. Surge otro contacto potencial, voy a cerrar la venta, pedir la domiciliación rápidamente para que no se pierda la venta.

---> causas del problema: organización del trabajo, prioridades, conocer la misión
---> plan de acción

En este caso, mi objetivo principal como líder es entrenar a mi equipo para que pueda llevar a cabo las tareas repetitivas del proceso de ventas que pueden ser descentralizadas, o sea debo enseñar a "cerrar" y fundamentalmente a tomar los datos, que aunque es una parte definitoria de la operación es la de más bajo valor relativo.

Ejemplo 2:
Mi equipo de 15 personas se dedica a concertar entrevistas para comerciales, existen 5 pautas muy claras y estrictas que deben cumplirse en la concertación de la entrevista para que la misma sea aprobada por el cliente, a la vez, tengo que cumplir objetivos individuales y globales de producción y productividad. Existen dos variables clave: calidad medido como % de rechazos sobre entrevistas concertadas y productividad medida como citas concertadas por hora. En que me enfoco para agregar más valor?

--> comparo ratios y determino quick wins
supongamos que el cph (citas por hora) de toda la operación es 0,2 y el rango va de 0,5 a 0,1. y por otro lado supongamos que el % de rechazo medio es de 20% y el rango va de 50% a %
--> siendo que la variabilidad de ambos procesos denota que los mismos no están controlados, pero que la producción está focalizada lo mismo que los rechazos en personas determinadas (dividir), entonces apunto rápida e incialmente a trabajar con las personas que más producción y más rechazos tienen (multiplicar), para luego enfocarme en los de baja producción que requieren seguimiento más prolongado e intensivo (enforque).

Conclusión rápida de sábado por la madrugada:

- dividir el problema en sus componentes fundamentales:las performances individuales de los agentes hacen al resultado final; las causas de un problema aportan sumadas o multiplicadas a la cuantía del mismo
- multiplicar: buscar el punto en el cual el mínimo esfuerzo logre los mayores cambios;

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