sábado, 31 de mayo de 2008

Accountability

Según wikipedia, accountability: In leadership roles, accountability is the acknowledgment and assumption of responsibility for actions, products, decisions, and policies including the administration, governance and implementation within the scope of the role or employment position and encompassing the obligation to report, explain and be answerable for resulting consequences.

En español: "en el campo del liderazgo, accountability es el reconocimiento y la aceptación de la responsabilidad por acciones, resultados, decisiones y políticas incluídos en la administración, gestión e implementación dentro del alcance y el rol del puesto y la obligación de reportar, explicar y responder por las consecuencias resultantes".

Para qué nos sirve el concepto de accountability?
En mi opinión, nos permite delegar responsabilidad y autoridad en nuestros mandos medios, asignando objetivos específicos y áreas de responsabilidad definidas, medir los resultados, las tendencias, premiar, castigar e incentivar la iniciativa para la búsqueda de oportunidades de mejora.

Qué es un sistema de accountability?
Es un conjunto de indicadores preferentemente cuantitativos, basados en aspectos que puedan ser controlables por las personas que serán responsables o "accountables" por esos indicadores a través de sus acciones y autoridad directa.

Cómo implementar un sistema de accountability?
1 - establecer los indicadores clave que pueden ser gestionados por las personas que serán accountables
2 - establecer metas para cada uno de esos indicadores clave
3- establecer cuadro de mando que acumule dichos indicadores
4- actualizar periódicamente dichos indicadores
5- analizar los niveles de dichos indicadores para cada persona responsable
6- examinar tendencias (sube, baja, sube los fines de semana; etc), niveles (cumple o no cumple)
7- determinar acciones de mejora para mejorar indicadores, reencausarlos, etc.

Qué despliegue debe tener el sistema de accountability?
Mientras más profundo y mejor. Mientras más ayude a delegar autoridad, responsablidad y a incentivar la iniciativa del "accountable" para cumplir la misión encomendada, mucho mejor.

Ejemplos

1) operación de ventas
evaluar nivel diario de ventas; sph, ausentismo, errores fatales (casos alerta) de cada equipo de ventas (el accountable es el líder de cada equipo). Comparar los resultados de los distintos equipos día a día, los resultados de un equipo a lo largo de un período, aislar resultados máximos y mínimos de las variables medidas y determinar las causas de éxito o fracaso de las mismas.

2) operación de venta de tickets
evaluar SL de cada turno a cargo de un supervisor o lider, evaluar conversión de cada grupo o turno de trabajo, evaluar precisión de error fatal de cada grupo, llevar algunos de estos índices a nivel agente.

BIBLIOGRAFÍA: Creating the accountable organization - Mark Samuel

sábado, 24 de mayo de 2008

La relación Supervisor - Team Leader, el trabajo en equipo y la generalización de las soluciones locales


Este post es algo diferente que los demás. Mucho menos fundamentada en teorías y más basada en experiencias concretas y la validación que tuve por diferentes vías en un mismo día del mismo problema de "organización".

Muchos de estos puntos fueron tratados a lo largo del tiempo, pero dado que se repiten, es necesario poner foco en los mismos para ver si definitivamente aportan o no valor. Hoy son un problema y evidentemente el resto de la organización también los vive así, parece que no es solo idea mía. La mayoría podrían englobarse en "problemas de comunicación".


0- "día de entrenamiento"

hay que desarrollar la confianza mutua, necesito saber como piensa el otro, como ve "el mundo" y transmitirle mi visión también. pero más importante es decirle como pretendo que sean las cosas a partir de ahora...y luego validar que las cosas que se ven de esa forma sean así, sin dejar de tener en cuenta que las paso por el filtro de "mi visión"....EJEMPLO:

-hay que dar pautas claras de trabajo y asegurarse que son perfectamente comprendidas y aplicadas

-hay que motivar

Todo esto es responsabilidad de supervisor. La responsabilidad del supervisado es aceptar las reglas y dejarse conducir hasta que esté listo para tomar decisiones.

Cuándo estoy listo para tomar decisiones? es parte de un proceso de "demostración" de conocimientos, compromiso, habilidades y sobre todo confianza...

1- proactividad

- armar la lista de problemas o dudas y consultas,
- ir a ver al supervisor al final de la operación y plantearle los casos para que me ayude a encontrar el camino

2- generalizar las soluciones locales

- si algo funciona bien en algún grupo o sector, probablemente funcione bien en los demás, siempre que la implementación y el seguimiento sean adecuados.
- si un problema se repite en puntos aislados, es más eficiente "unificar" todos esos puntos o reunirlos y trabajar el problema unificadamente.
- detectar las mejores prácticas es fundamental en cualquier estrategia de gestión del conocimiento. Seguramente estemos fallando en este punto.

3- localizar las soluciones generales

-"los cambios no son decisiones, SON PROCESOS..." como tale requieren maduración, seguimiento...no sirve decir "hay que..." y esperar, "hay que" seguir de cerca llegando a la mínima unidad de operación, en nuestro caso generalmente es el agente. Unificar criterios

4- fomentar la operación en "entorno reducido"

-el espíritu de cuerpo, el motivo del grupo para hacer cosas que lo enorgullecen y lograr juntos, mucho mas que separados.....o perdidos entre la multitud...

miércoles, 21 de mayo de 2008

Evaluando agentes (parte III) y mejorando procesos. Criterios de control.

En "Evaluando..." parte I y parte II, se mostró como la dispersión entre los valores resultantes de un proceso, medidos a distintos agentes nos indicaban: si el proceso estaba o no bajo control, los potenciales de mejora existentes en cualquier operación,

En esta nota, vamos a ver como determinar cuantitativamente, a partir de la dispersión existente en una variable a lo ancho (entre distintos agentes) y a lo largo del tiempo.

Los tres métodos mencionados por COPC son:

1- Rango: se define como rango la diferencia entre el mayor y menor valor de la serie. Si la relación entre el rango y el promedio de la serie es mayor que 0,7, entonces se infiere que el proceso no está controlado.

2- Desvío Std: se define como la medida de variación entre los distintos valores obtenidos de una muestra y su distribución alrededor de la media de la misma.



Si (desvío std / (promedio/6) > 1 ---> proceso no controlado.

3- cpk: es la capacidad del proceso de cumplir con las tolerancias especificadas. su forma de cálculo, de índole estadística es la siguiente:

cpk= min [ (USL - prom) / (3 x desv std); [ (prom - LSL)/ (3 x desv std) ]

donde
USL: tolerancia superior
LSL: tolerancia inferior

Si cpk > 1,5 entonces el proceso está bajo control estadístico.

Conclusión:

Para nuestros fines y nuestro estado actual de control de operaciones, utilizar los criterios de RANGO o Desvíos STD alcanzarían inicialmente y nos ayudarían bastante a focalizarnos en donde aplicar esfuerzo y recursos para obtener mejoras.

Como paso intermedio es muy importante determinar las variables críticas y no críticas que influyen en cada proceso y evaluar su influencia.

jueves, 15 de mayo de 2008

Resolución de problemas - Diagrama de Ishikawa



Según Wikipedia, El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios.

Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Cómo se utiliza?
-Lo primero es determinar el problema a analizar
-Luego en cada espina secundaria se escriben las posibles causas principales que influyen en dicho problema.
-A continuación se extienden espinas de cada espina secundaria para detallar en un nuevo nivel los componentes de estas causas principales que afectan el resultado del problema que se analiza.
- luego se evalúa la dificultad de implementación y el impacto que producirían acciones sobre cada una de las causas de manera de poder priorizar los pasos a seguir.


miércoles, 14 de mayo de 2008

Evaluando agentes (parte II) y gestionando mejoras


En la primera parte, Evaluando agentes (parte I), se presenta un gráfico de una variable en la que puede verse la dispersión del valor de la misma entre un grupo de agentes. Esta dispersión, que va desde cero a 0,29 es una medida directa de la variabilidad de los procesos, la formación, la motivación, etc de cada uno de ellos.

El objetivo a lograr, es que la dispersión se parezca a la que aparece en el gráfico inicial de esta nota, donde la variación entre agentes es mucho menor, lo que denota que hay control sobre las variables que influyen en ese resultado.

Para poder trabajar sobre la estabilización de los resultados es necesario aislar los factores que influyen en el mismo, y buscar controlarlos, standarizando procesos, nivelando metodología, trabajando en la motivación, verificando el estado de las herramientas de trabajo, etc.

A medida que voy asilando cada factor que influye en la variable medida y lo controlo, empiezo a ver su impacto sobre la misma y así voy operando sobre la dispersión.

Un método para poder identificar nominalmente cuales son los factores o variables que inciden en otra variable principal es el DIAGRAMA CAUSA - EFECTO, Diagrama Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa. (Bibliografía: "Qué es el control total de Calidad? El método japonés" - Kaoru Ishikawa)

PROBLEMA DEL DIA: diseñar e implementar un plan de mejora para reducir la dispersión del TMO en un grupo de atención inbound.

sábado, 10 de mayo de 2008

12 formas de mejorar la predicción de la carga de trabajo de un call center

A continuación resumo transcribo y traduzco este punto del libro "Call center forecasting and scheduling" que es una recopilación de notas del "Call Center Management Review". El autor es Brad Cleveland.

"Call Center Management es el arte de tener la cantidad justa de gente entrenada y de recursos de apoyo en el lugar y en el momento apropiados para manejar una carga de trabajo pronosticada en forma precisa, dentro del nivel de servicio y con calidad".

La clave de una buena gestión es una buena predicción de los volúmenes o carga de trabajo lo cual será imposible si los planificadores no saben que está planeando marketing o los agentes manejan las llamadas en forma inconsistente.

Los 12 criterios que se mencionan a continuación normalmente no están dentro del ámbito del proceso de pronosticación de la carga de trabajo pero cada uno de ellos es esencial para un pronóstico ajustado:

1- Use los modos de ACD consistentemente
2- Enfatice en la calidad
3- Evite los callbacks
4- Anticipe y gestione el crecimiento
5- Desarrolle mejores lazos con otros departamentos
6- Haga del pronóstico un proceso colaborativo
7- Anticipe y siga el ausentismo
8- Anticipe los factores que afectan la tolerancia de la persona que llama
9- Siga y gestione adecuadamente las actividades "fuera de línea"
10- Eduque a las personas que llaman
11-Minimice las llamadas que se transfieren o se escalan
12- Complete la mayor cantidad de tareas durante el tiempo de conversación

BIBLIOGRAFIA: Call Center Management Forecasting and Scheduling - The Best of Call Center Management Review

Pregunta del día: gestionar el call center es arte, ciencia o ambas?


Evaluando Agentes (parte I)

A continuación un ejemplo de como establecer un conjunto de criterios objetivos (algunos no tanto), pero que en definitiva orientan el proceso de decisión acerca de la asignación de tiempo, o sobre la continuidad de una persona en un equipo de trabajo.

"en vistas de la situación actual 0,07 es un ratio aceptable, está por arriba de la media general....yo no sacaría a alguien con 0,07 y evolución positiva desde que entró. creció todos los meses. si el lider pide la baja de alguien que está por encima del promedio de la operación o se la cambia de grupo o se revisa con el lider analizando más factores objetivos. además habría que comparar la media de este grupo que ahora creo que es 0,09 y la dispersión del sph de todos sus agentes para ver si realmente es la que está peor. te paso un modelo. ahí podés ver claramente donde hay que poner el foco en el trbajo diario.

verán que este agente está por debajo de la media del grupo no obstante está por encima de otras personas del mismo grupo que no están en medias ni siquiera dudosas (de 0,03 para abajo). como siempre los criterios objetivos para determinar el futuro podrían ser:

0) SPH
--nivel : cumple o no cumple nivel mínimo requerido (este NMR se determina todos los meses o semanas y es función de 1000 cosas)
--tendencia: sube en últimos 3 meses, baja, oscila, se mantiene
--dispersión: la oscilación mensual es grande mediana pequeña, es estable
1) motivación
--necesita seguimiento SI o NO
--influye sobre el grupo
--estado actual: BAJO MEDIO ALTO
--enfoque en el objetivo individual
--enfoque en el objetivo grupal o general
--potencial de motivación
2) producto
--nivel de conocimientos
--nivel de autonomía en línea
--observaciones y alertas
--potencial de conocimiento
3) técnica
--presentación:
--capacidad de sondeo
--capacidad de argumentación
--capacidad de rebatir
--capacidad de cierre
--gestion agendas
--gestion referidos
--manejo tiempos
--manejo del proceso de ventas:
--autonomía operativa:
--potencial de técnica
4) productividad
--ausentismo
--tiempo logueo
--manejo ACW y otros no directos
--manejo auxiliares (break, manuales, otros tiempos)
--potencial de productividad
5) disciplina y compromiso (SI o NO; comentario)
--acepta instrucciones
--está disponible para acciones especiales
--está alineado con la normativa
--tiene problemas disciplinarios



miércoles, 7 de mayo de 2008

Gestionando prioridades

Cuáles serían los criterios para la determinación de prioridades a la hora de asignar recursos o realizar actividades (la premisa es que los recursos son generalmente escasos o están subutilizados)?

1) en función del nivel de importancia: táctica, organizacional o estratégica de la cuestión
2) en función de la rentabilidad, eficiencia o eficacia
3) en función de la participación en los ingresos absolutos, relativos
4) en función de la participación en los costos
5) en función del orden de llegada (FIFO, "first in first out" o LIFO "last in first out")
6) en función de la presión recibida por: cliente, proveedor, jefe, par, subordinado, autoridad pública
7) en función del horizonte de tiempo: corto, mediano o largo plazo
8) en función de la duración del ciclo
9) en función de la dificultad o complejidad del problema o la tarea (primero lo más sencillo, luego lo más complejo o viceversa)

Como era de esperar la respuesta sería: "depende de la situación y el problema puntual".
No obstante, muchas veces es más sencillo determinar cuales de estos criterios no son buena guía para decidir prioridades para asignar tareas o recursos.

Abundan los ejemplos y casos concretos en la actividad diaria. A continuación algunos casos y el análisis de cada uno y luego casos sin resolver para compartir y analizar en conjunto.

a) cuanto tiempo asignarle a un proveedor de un servicio crítico que representa un 5% de los costos totales?
NO APLICARÍA: 9); 8); 7);6), 5);3) NI 1)
APLICARÍA: 4) Y 2) entonces diría que a los costos le destino el XX% de mi tiempo por lo que a este proveedor le puedo dedicar XX x 5% x horas por mes.
b) a qué proyecto asignar recursos: reducir el tiempo de conversación de las llamadas que no terminan en venta que duran 2 minutos o reducir llamadas de venta que duran 15 minutos?
APLICARIA CLARAMENTE 2). y encararía por la alternativa que mayor mejora relativa presente. El error clásico es decir que se le debe dedicar tiempo a reducir el tiempo de las llamadas de venta porque es más largo. Lo que en realidad hay que analizar es la participación de cada proceso en el tiempo total (si hay 100 ventas de 15 minutos y 10000 llamadas de 1 minuto la reducción de 10% en las ventas representa 150 minutos y la reducción de 10% en las llamadas normales representa 1000 minutos aunque probablemente sea más difícil de lograr) .

c) controlar desvíos en tiempos de break o controlar desvíos en holdeo de llamadas y tiempos de consulta?
d) generar reportes o desarrollar herramientas de reporting automáticas?
e) desarrollar un IVR para una promoción o desarrollar un sistema de gestión de ausentismo?
f) mejorar la performance de la red o implementar un sistema de contingencia


Si analizaran sus acciones de los últimos 3 meses, que criterio han aplicado prioritariamente? por qué?

BIBLIOGRAFIA: Cadena Crítica / Eliyahu Goldratt

viernes, 2 de mayo de 2008

Indicadores de Gestión y Comunicaciones Internas (primera parte)

Objetivo: informar a todos los miembros de la empresa los indicadores claves a nivel individual y grupal con el objeto de concientizar, motivar e involucrar

Alcance: todas la áreas de la empresa

Operaciones

1- Ranking de ausentismo y llegadas tarde (acumulado mensual y anual). Cantidad de días (veces) y porcentaje.
2- Informe diario de Tiempos (auxiliares y logueo total). Resaltar los excesos. Remarcar "reiteraciones de excesos".
3- Productividad (según tipo de programa). General, Top Ten. Nivel agentes / nivel Grupo
a)outbound: ventas / sph
b)inbound: conversión / TMO / Ocupación / SL / ASA
4- Calidad. Nivel agentes / Nivel Grupo
Ranking Precisión Error fatal
Ranking Precisión Error no fatal
REsultado Evaluaciones Mensuales (General)
5- Planes de Incentivos
Puntajes / Importes Mensuales
6- Satisfacción e insatisfacción Usuarios

Técnico
1 - %Mantenimiento preventivo
2- Tiempo medio de respuesta según criticidad
3- Nivel de Servicio (% de pedidos resueltos dentro del ciclo según criticidad)
4- Cumplimiento Desarrollos en tiempo
5- Precisión Error fatal en Desarrollos
6- % FCR (first call resolution) en soporte
7- Disponibilidad (tiempo operativo sobre tiempo requerido) por tipo de servicio (hard, soft, telefonía, redes, internet, aplicaciones, mail, etc)


Como dijo un filósofo amigo: "lo que no se puede medir no existe........"

En las próximas partes: RRHH, Administración, y Marketing

Bibliografía: Cuadro de Mando Integral (Robert S. Kaplan)

Sobre el Contenido

No se permite la reproducción total o parcial y en ningún soporte y para fines comerciales, de ninguno de los textos de esta página, sin que medie la autorización del autor. Los textos de esta página son para uso personal de su autor, y en caso de que terceros los utilizaran total o parcialmente en cualquier publicación (bien virtual o por cualquier otro medio presente o futuro) se citará siempre la autoría y la fuente original, creando si fuere posible, un vínculo a la misma.2009.