miércoles, 30 de abril de 2008

Los beneficios de las operaciones en entornos reducidos

Diversas experiencias operativas me han llevado a desear más de una vez volver a tener la posibilidad de liderar operaciones en entorno reducido.

Qué definimos por "operación en entorno reducido"?

Son aquellas operaciones de entre 10 y 15 personas, con un líder dedicado, prácticamente "dueño" del negocio, en fase inicial preferentemente aunque no necesariamente. No todos los factores de la operación estén definidos posiblemente. el espacio de trabajo es limitado y está circunscripto por paredes o paneles, y separado de otras operaciones.

Existe una serie de desventajas de las operaciones en entorno reducido:

-mayor cantidad de tareas a cargo del líder, desde tareas administrativas a confección y envío de reportes, control de personal, actividades de QA, etc
- menor foco del líder en los procesos operativos clave y en los procesos de mejora continua por demanda de tiempo para tareas de apoyo
- mayor dependencia del líder
-prolongación de las curvas de aprendizaje por menor tasa de aparición de casos y asimilación de los mismos

- mayor cantidad de procesos "a medida" en lugar de búsqueda y adopción de procesos standard y racionalización

Pero a la vez, el entorno reducido posee ventajas que en determinadas condiciones y en presencia de líderes comprometidos, conscientes de los objetivos y automotivados para lograr mejores resultados convierten gran parte de las desventajas anteriores en ventajas operativas y más:

-mayor involucramiento con el equipo redunda en un mejor conocimiento de sus integrantes
- la proximidad constante desarrolla mayor sensibilidad del líder hacia los detalles y un mayor celo para el seguimiento de los problemas y dificultades que no pueden ser resueltos internamente por él o su equipo y deben ser solicitados a sectores o departamentos externos
- más flexibilidad para la implementación de nuevos procesos o adaptaciones de los existentes
- mayor desarrollo del espíritu de equipo, la confianza mutua
- mejor conocimiento y seguimiento de las acciones minuto a minuto por parte del líder
- mayor aprendizaje del líder por cercanía con la operación
- mayor involucramiento del líder con los requerimientos de los clientes y usuarios
- mayor compromiso del líder y el equipo con la búsqueda de la satisfacción de los clientes y usuarios como consecuencia del involucramiento personal desarrollado con los mismos.
- facilidad para detectar las mejores prácticas del equipo y las peores
- facilidad para que el equipo adopte las mejores prácticas (o las peores!!!)


A su vez aparecen los problemas de las operaciones en entorno amplio:

- la aparición del síndrome del equipo con 10 jugadores: automáticamente todos los jugadores del equipo que quedó con 11 sienten que son el que sobra y consecuentemente no se consideran responsables de funciones como la marca, la recuperación de la pelota, etc etc y asumen el rol de "el que sobra" y espera la pelota al lado del arco.
-despersonalización del líder y el equipo frente a los clientes y usuarios
- pérdida de foco respecto del tamaño del objetivo y del aporte parcial del equipo en el mismo

En qué contexto de las operaciones de la empresa chocamos con los beneficios y desventajas de las operaciones en entorno reducido:

- distintos turnos de trabajo de un mismo programa (campaña)
- distintos equipos en un mismo turno de un mismo programa
- programas distintos con liderazgos específicos en entornos físicos amplios compartidos

Cuales son las acciones que permiten mantener el equilibrio entre las operaciones de entorno amplio y el entorno reducido?

- las reuniones entre lideres para unificar criterios y pautas de trabajo, definir objetivos y hacer llegar la voz de los clientes
- las reuniones para compartir experiencias exitosas desarrolladas en cada equipo y su transmisión al resto de los equipos
- la confección de procedimientos std de operación y manuales de operaciones consistentes que faciliten el entrenamiento de los líderes y le permitan tomar mayor iniciativa antes que perder tiempo consultando que hacer
- distribución de tareas por área de especialidad, o sea especialización
- la ocurrencia de mayor cantidad de casos en la diaria, retroalimenta los procesos de feedback y la mejora continua de las operaciones reduciendo las curvas de aprendizaje y ayudando a evitar que se cometan una y otra vez los mismos errores (ver gestión del conocimiento)
- reuniones interdisciplinarias o interequipos para la búsqueda de soluciones a problemas operativos diarios

-Quién es responsable de mantener este esquema de "operación reducida" en el contexto de "operación amplia"
--La supervisión y el middle management.

-Cómo?
--asegurándose que los procesos anteriores están definidos y son realizados sistemáticamente. --produciendo minutas y verificando que las mismas han sido comprendidas o comentadas por todos los involucrados
--buscando consensos para la aplicación de soluciones, mejores prácticas.
--Efectuando un seguimiento continuo y buscando mejorar continuamente a lo largo y a lo alto de las operaciones a cargo.
--asignando objetivos específicos a cada grupo (además de los generales para que no pierdan su individualidad).

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