miércoles, 30 de abril de 2008

Los beneficios de las operaciones en entornos reducidos

Diversas experiencias operativas me han llevado a desear más de una vez volver a tener la posibilidad de liderar operaciones en entorno reducido.

Qué definimos por "operación en entorno reducido"?

Son aquellas operaciones de entre 10 y 15 personas, con un líder dedicado, prácticamente "dueño" del negocio, en fase inicial preferentemente aunque no necesariamente. No todos los factores de la operación estén definidos posiblemente. el espacio de trabajo es limitado y está circunscripto por paredes o paneles, y separado de otras operaciones.

Existe una serie de desventajas de las operaciones en entorno reducido:

-mayor cantidad de tareas a cargo del líder, desde tareas administrativas a confección y envío de reportes, control de personal, actividades de QA, etc
- menor foco del líder en los procesos operativos clave y en los procesos de mejora continua por demanda de tiempo para tareas de apoyo
- mayor dependencia del líder
-prolongación de las curvas de aprendizaje por menor tasa de aparición de casos y asimilación de los mismos

- mayor cantidad de procesos "a medida" en lugar de búsqueda y adopción de procesos standard y racionalización

Pero a la vez, el entorno reducido posee ventajas que en determinadas condiciones y en presencia de líderes comprometidos, conscientes de los objetivos y automotivados para lograr mejores resultados convierten gran parte de las desventajas anteriores en ventajas operativas y más:

-mayor involucramiento con el equipo redunda en un mejor conocimiento de sus integrantes
- la proximidad constante desarrolla mayor sensibilidad del líder hacia los detalles y un mayor celo para el seguimiento de los problemas y dificultades que no pueden ser resueltos internamente por él o su equipo y deben ser solicitados a sectores o departamentos externos
- más flexibilidad para la implementación de nuevos procesos o adaptaciones de los existentes
- mayor desarrollo del espíritu de equipo, la confianza mutua
- mejor conocimiento y seguimiento de las acciones minuto a minuto por parte del líder
- mayor aprendizaje del líder por cercanía con la operación
- mayor involucramiento del líder con los requerimientos de los clientes y usuarios
- mayor compromiso del líder y el equipo con la búsqueda de la satisfacción de los clientes y usuarios como consecuencia del involucramiento personal desarrollado con los mismos.
- facilidad para detectar las mejores prácticas del equipo y las peores
- facilidad para que el equipo adopte las mejores prácticas (o las peores!!!)


A su vez aparecen los problemas de las operaciones en entorno amplio:

- la aparición del síndrome del equipo con 10 jugadores: automáticamente todos los jugadores del equipo que quedó con 11 sienten que son el que sobra y consecuentemente no se consideran responsables de funciones como la marca, la recuperación de la pelota, etc etc y asumen el rol de "el que sobra" y espera la pelota al lado del arco.
-despersonalización del líder y el equipo frente a los clientes y usuarios
- pérdida de foco respecto del tamaño del objetivo y del aporte parcial del equipo en el mismo

En qué contexto de las operaciones de la empresa chocamos con los beneficios y desventajas de las operaciones en entorno reducido:

- distintos turnos de trabajo de un mismo programa (campaña)
- distintos equipos en un mismo turno de un mismo programa
- programas distintos con liderazgos específicos en entornos físicos amplios compartidos

Cuales son las acciones que permiten mantener el equilibrio entre las operaciones de entorno amplio y el entorno reducido?

- las reuniones entre lideres para unificar criterios y pautas de trabajo, definir objetivos y hacer llegar la voz de los clientes
- las reuniones para compartir experiencias exitosas desarrolladas en cada equipo y su transmisión al resto de los equipos
- la confección de procedimientos std de operación y manuales de operaciones consistentes que faciliten el entrenamiento de los líderes y le permitan tomar mayor iniciativa antes que perder tiempo consultando que hacer
- distribución de tareas por área de especialidad, o sea especialización
- la ocurrencia de mayor cantidad de casos en la diaria, retroalimenta los procesos de feedback y la mejora continua de las operaciones reduciendo las curvas de aprendizaje y ayudando a evitar que se cometan una y otra vez los mismos errores (ver gestión del conocimiento)
- reuniones interdisciplinarias o interequipos para la búsqueda de soluciones a problemas operativos diarios

-Quién es responsable de mantener este esquema de "operación reducida" en el contexto de "operación amplia"
--La supervisión y el middle management.

-Cómo?
--asegurándose que los procesos anteriores están definidos y son realizados sistemáticamente. --produciendo minutas y verificando que las mismas han sido comprendidas o comentadas por todos los involucrados
--buscando consensos para la aplicación de soluciones, mejores prácticas.
--Efectuando un seguimiento continuo y buscando mejorar continuamente a lo largo y a lo alto de las operaciones a cargo.
--asignando objetivos específicos a cada grupo (además de los generales para que no pierdan su individualidad).

sábado, 26 de abril de 2008

La capacidad de organización

Cómo organizar una operación?

1-determinar tareas necesarias para el logro de los objetivos (lo que hay que lograr, por ejemplo: fabricar cajas de cartón)
2-diseñar procedimientos e instrucciones y definir recursos necesarios
2.1-definir variables e indicadores de medición de objetivos, resultados parciales, eficiencia, eficacia, productividades
3-asignar las tareas
4-asignar responsabilidades
5-verificar los resultados de las tareas
6-redefinir procesos si es necesario
7-reasignar tareas y recursos si es necesario
8 -siempre medir,

-Qué es la capacidad de organización?
Desde mi punto de vista, es la habilidad que poseen algunas personas para lograr que los pasos anteriores se lleven a la práctica con fluidez, sin mucha vuelta y rindan frutos desde el minuto cero.
-Cómo reconocer a los que tienen "capacidad de organización"'?
-Se puede desarrollar e incentivar la capacidad de organización?
-Se parece al proceso de mejora continua definido anteriormente "mejora continua" ?

Liderazgo

Qué es el liderazgo?

Liderazgo es influir en la gente, suministrando Propósito, Dirección y Motivación, mientras se opera para lograr la misión y se mejora la organización. El liderazgo se ejerce mediante una combinación de ejemplo, persuasión y compulsión. Al final el liderazgo siempre incluye una importante dosis de fuerza de voluntad.

-propósito: le da a la gente el porqué de las cosas, aunque esto no significa que es necesario estar explicando permanentemente las razones por las que se toman las decisiones o se requiere la realización de cada acción. Lo que si significa es que es necesario que el líder gane la confianza de la gente para que se realice lo que tiene que ser hecho sin mucha dilación. La experiencia diaria y el trato desarrollan la confianza.
- dirección: consiste en comunicar la forma en la que se quiere que las cosas sean hechas, priorizando tareas, asignando responsabilidad para realizarlas y delegando autoridad cuando es necesario y asegurandose que la gente comprende el objetivo y el standard.
-motivación: les da a los subordinados la voluntad para hacer lo que puedan para cumplir la misión. Resulta en acciones realizadas desde la propia iniciativa cuando las personas ven algo que necesita ser realizado con el fin de cumplir la misión.

Interesante es la metáfora del diamante y el carbón: "así como el diamante requiere tres propiedades para su formación, carbón, calor y presión, los líderes exitosos requieren la interacción de tres propiedades: carácter, conocimiento y aplicación. Como el carbón al diamante, el carácter es la cualidad básica del líder. Pero así como el carbón solo no crea un diamante, tampoco el carácter solo puede formar un líder. El diamante necesita calor. El hombre necesita conocimientos, estudio y preparación. La tercera propiedad, presión, actuando en conjunción con el carbón y el calor, forma el diamante. Similarmente, el carácter, asistido por el conocimiento, florece a través de la aplicación para producir un líder". (General Edward C. Meyer).

PROBLEMA DEL DÍA: el actual esquema de liderazgo en la empresa A es altamente centralizado desde lo formal a pesar de que existen las figuras del supervisor y team leader. Muchas de las decisiones que éstos toman informalmente se basan meramente en cuestiones surgidas del trato diario y tendientes a la mejora de la situación personal de los agentes, con la finalidad de simplificar su estadia en el trabajo, sin considerar los requerimientos específicos de los servicios y tareas que requieren. Cómo descentralizar los niveles de decisión generando un sistema de confianza que permita mantener un adecuado foco en los objetivos, el conocimiento de las novedades y la información relevante para el desarrollo de las operaciones?


jueves, 17 de abril de 2008

El método japonés y el control de recepción

Cierto asistente de operaciones a quien tuve que formar en una operación logística, durante su recorrida inicial por un centro de distribución, al observar que los métodos de control que se realizaban muestreaban el 100% de las unidades recibidas, con cierto fastidio me interrogó: "pero cómo......no usan el método japonés?".

Mi respuesta automática, y también cargada de fastidio, e ironía fue: "no, no aplicamos el método japonés, pero vos como lo implementarías?"......Su respuesta fue: "HAY QUE calcular el porcentaje de defectuosos de cada fábrica y establecer el tamaño de la muestra que hay que tomar....si la cantidad de defectuosos en la muestra tomada es mayor que el valor calculado de defectuosos standard, entonces rechazo la muestra"....Segunda pregunta de mi parte: "y si no la rechazás?", a lo que respondió: "siempre que supere el valor calculado la tengo que rechazar".....y permaneció en silencio sepulcral.......

Más allá de la anécdota, la principal razón por la que en esa operación no se aplicaba "el método japonés" era porque no estábamos en Japón y día a día los transportistas se las ingeniaban para cambiar de lugar los pallets rotos, cambiar cajas vencidas de los mayoristas amigos entre las cajas buenas, robar, etc......razones todas que aunque el control 100% tampoco eliminaba ya que la connivencia entre los controladores y los transportistas existía, por lo menos filtraba parte del asunto y ponía la carga del error detectado sobre las dos partes del proceso que habían firmado la documentación. Imaginense si solo se revisaran 10 cajas de un lote, quien se hace responsable cuando aparecen 50 vacías del mismo lote de las 10 anteriores que estaban OK, en la línea de preparación de pedidos?


Independientemente de todo el asunto, la conclusión a sacar del método japonés es:

- la existencia de un sistema basado en la confianza
- el conocimiento de la existencia de intervalos de confianza para los parámetros y variables y un error de muestreo.
- la reducción de la cantidad de operaciones y tiempo de control, por consecuencia la reducción de costos

PROBLEMA DEL DIA: en qué campos de la actividad diaria de la empresa sería aplicable algo parecido al método japonés y cuales podrían ser los beneficios a esperar, siempre considerando que el fin NO es eliminar puestos de trabajo....

sábado, 12 de abril de 2008

Qué salió mal?

A continuación, describo someramente una lista de 10 situaciones que ocasionaron pérdidas a la empresa, tanto de tiempo, como económicas de diversa magnitud ocurridas durante los últimos 30 días. Cómo hacemos para que no se repitan?

1 - viernes santo, interrupción de un servicio durante un período de 2 horas por problemas en la apertura del piso.
2 - sábado 5 de abril, se corta operación de ventas a las 14:00 horas por decisión de la persona "encargada" de la supervisión.
3 - se inicia programa de "direct response", 2 semanas después los partners en el proyecto interrumpen el programa por bajos ratios.
4 - tenemos 3 proveedores de telefonía, cada uno con diferentes costos de terminación en España, el consumo durante marzo fue superior a la media a pesar de que tenemos contratos de pre compra de tráfico.
5 - la productividad de una plataforma de ventas no tiene piso.
6- las líneas a cargo de la recepción y preparación de los agentes de una plataforma de ventas "los descartan" porque aducen que los mismos no cumplen con los requisitos de contratación.
7- se realiza una encuesta durante 10 días sobre una base de datos de una encuesta anterior. por consiguiente se retrasa aproximadamente 1 mes la entrega del trabajo final al cliente.
8- en un programa con incentivos, los que cobran incentivos dicen cobrar la mitad de lo que cobran...
9- en un programa con incentivos, los que cobran entre un 8% y un 13% de su salario mensualmente dicen que no saben como funciona el plan y que no le dan importancia o no se preocupan por lograr los objetivos
10- cae la conversión (ventas por hora), la eficiencia (llamadas por hora) y el nivel de servicio (atendidas en menos de 30´) en una plataforma inbound.

El mejor análisis y propuesta será recompensada.

jueves, 10 de abril de 2008

Mejora continua, es posible?


Todavía creo que sí.

Cómo encarar un proceso de mejora continua?

Cómo elegir el proceso a mejorar?
----> el que mayores quick wins tenga?
---->el que mayor rendimiento marginal tenga?
---->alguno que se nos ocurra?

Los pasos a seguir:

1 - establecer Procedimientos Standard de Operación (SOP) y desplegarlos a lo largo y ancho de la Operación (todos los turnos de trabajo, todos los agentes)
2 - establecer métricas asociadas y objetivos
3 - analizar resultados, auditar aplicación de SOPs
4- evaluar nuevas alternativas para los SOP
5- implementar nuevo SOP
6 - comenzar el ciclo desde 1-

Cómo elegirían por donde empezar un plan de mejora continua?

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