domingo, 30 de marzo de 2008

Reporting y control de calidad

Hace algunos meses estamos viendo con reiteración y preocupación una degradación general en la calidad de la información que se genera en las operaciones, sospechas de que más allá de los errores y diferencias que se encuentran muchas veces a primera vista, posiblemente existan otros más sutiles y por eso no detectables tan rápidamente, y por último la sensación de que los procesos de generación de reportes, a pesar de la buena voluntad de los encargados de su confección y preparación diaria, están lejos de ser eficientes.

Situación actual
- quienes emiten reportes?
back office: reportan directamente a funciones de PM o JUOP
team leader: reportan a supervisores
supervisores: reportan a PM o JUOP
- quienes diseñan los reportes?
generalmente PM o JUOP
- quién define como y de donde se obtiene la información?
no hay una norma, puede ser cualquier interviniente en el proceso
- quién controla los reportes?
generalmente los destinatarios en su lectura, no hay procesos de QA.
- quién audita la información?
no está establecido formalmente
- quién audita las formulas?
no está establecido, surge en las revisiones que hacen los destinatarios
- quién audita los origenes de información
no está establecido.
-quién verifica el envío correcto en tiempo a todos los destinatarios especificados?
es responsabilidad de la supervisión, aunque la mayoría de los desvíos son detectados a nivel gerencia.
- quién revisa los set de reportes vigentes?
no está establecido
- quién revisa necesidades de recursos de back office adicionales?
no está establecido

PROBLEMA DEL DÍA:
- establecer un sector de back office eficiente, efectivo e inserto en un proceso de gestión completo, amalgamado con el sector de IT de la empresa.
- establecer un procedimiento completo para solicitar reportes al sector back office,
- definir: organización, responsabilidades, objetivos, circuitos y procesos de diseño, emisión, control de calidad, auditoria de proceso e información y procesos de mejora técnológica.

viernes, 28 de marzo de 2008

Gestión del Conocimiento (Knowledge Management)

Frente a la necesidad de tener que re-definir en breves líneas como hacer para prevenir errores y mejorar la calidad del equipo en base a toda la información que recopilamos día a día en las escuchas y en el análisis de las transacciones, me pareció una excelente oportunidad para ponerlo en este papel e intentar darle algo de forma, empezar a pensar.

Cómo se gestiona el conocimiento en las operaciones? por prueba y error o en base a lo que le parece a cada líder o a cada especialista de calidad es la manera correcta de gestionar una llamada. O sea que los agentes, los líderes o calidad saben que hacer o es necesario analizar científicamente toda la información disponible de los cientos de casos que se producen día a día y aprovechar toda esa información y experiencia acumulada

Vienen al caso dos frases célebres: "la experiencia es el peine que te da la vida cuando te quedás pelado" y "inteligente es el que aprende de sus errores, sabio es que el aprende de los errores de los demás".....qué somos? .

Ejemplo:

-Situación:
vendedor:"buenos dias mi nombre es Fernando y lo llamo de apple para ofrecerle un beneficio en su acceso a internet.."
prospecto: "no me interesa, gracias",
vendedor: "que cosa no le interesa si todavía no le he explicado nada".
prospecto: "clack" (corte)
-Análisis:
si el especialista de calidad escucha 10 llamadas de este tipo y en las 10 sucede lo mismo, o sea el cliente corta sin más dilación....entonces lo primero que hace es informar al agente que hace esta argumentación que no la utilice porque no sirve, nunca se revirtió una llamada que empezó de esta forma. Fin del Caso.
-Qué es"gestión del conocimiento"?
Dado que este es un problema global se informa a todos los lideres, etc etc para que informen a sus agentes que no utilicen esta argumentación porque no funciona y que las alternativas son .......
Esta forma de argumentación se pone en todos los manuales como "lo que no hay que hacer" y se evalua a los nuevos y viejos agentes con situaciones similares para asegurarse que a ninguno de ellos comete el error (y desperdicia tiempo y un dato) con una argumentación que ya se sabe que no funciona.......este es un ejemplo de lo más burdo. Tenemos miles por día. Preguntenle a Paretto cuantas veces se repiten los problemas más comunes y les responderá. el 20% de los problemas se repiten el 80% de las veces. O sea que atacando el 20% de los problemas más frecuentes se desaparecerán el 80% de los casos fallidos.


PROBLEMA DEL DÍA: en función de todo lo anterior, cómo organizamos un procedimiento completo de gestión y administración del conocimiento? tiene que comprender desde el fraccionamiento de las llamadas para poder analizar parte por parte, hasta la acumulación de datos de "respuestas tipo" etc para poder determinar cuales sirven y cuales no. Además de esto hay que determinar los canales de comunicación y retroalimentación de información.

miércoles, 26 de marzo de 2008

Información de novedades

Cómo hacer para que al final del día, los responsables de turno, equipos, etc informen en forma sistemática, sintética y enfocada los aspectos salientes de la operación diaria?

-Enfocada: los temas importantes de la operación, si se vendió o no, porque no se vendió, que problemas hubo, si hay algún potencial conflicto o reclamo de cliente y usuario, un ratio general indicativo de la operación, si hubo o no problemas técnicos generales o parciales de relevancia, alguna cuestión general como por ejemplo "no funcionó el aire acondicionado"....

-Sintética: 5 línea, simples y concisas, para dar idea de lo que pasó o no pasó y tenía que pasar....no ingresaron llamadas de "caperucita roja, el show"......

Dado que existen múltiples orígenes de información, luego es necesario que haya nodos de recepción, control y filtro de los partes; redistribución de los temas que pueden ser derivados en ese nivel de nodo, y elevación de las cuestiones relevantes que deban pasar a un nivel superior. Esto es lo que en los documentos de los organismos de seguridad se puede denominar: INFORMACIÓN CRÍTICA REQUERIDA POR EL COMANDANTE (CCIR critical commander information requirement).

Salen a la luz cuestiones de organización tales como: traducción de la misión en factores operacionales concretos, adoctrinamiento, revisión períodica del circuito de información de novedades (mostrame algún mail de la semana pasada que te haya enviado tal o cual) para verificar que se estén filtrando erróneamente novedades "relevantes"; reuniones periódicas intersectoriales de seguimiento (general staff meetings), etc etc etc.

Cómo muestra sobra un botón: si el bienestar del personal y la confortabilidad del puesto son desprendimientos de la "misión", entonces una temperatura adecuada del salón es un aspecto relevante. Si la temperatura es elevada porque no funciona adecuadamente el aire acondicionado entonces DEBE informarse como novedad. Lo que no sería una novedad relevante para el nivel 3 del nodo es que tal o cual persona se quejó del calor ese día. ese tema tiene que ser resuelto en el nodo 2.

PROBLEMA DEL DÍA: me entero de novedades conocidas internamente, por niveles de nodo 1 y 2, pero que llegan por mi nivel superior, a quien yo debería informar o no del problema o directamente por funcionarios de nuestros clientes.

lunes, 24 de marzo de 2008

los pilares de la filosofía operativa (primera parte: motivación)

A la hora de poner en marcha operaciones con objetivos definidos, procesos orientados al logro de los mismos y una estructura adaptada a esos procesos, el liderazgo debe tener siempre presente, medir y actuar en función del nivel de cada uno de los siguientes pilares:

- motivación
- productividad
- conocimiento
- técnica

En el contexto de operaciones modernas, sustentadas en alta tecnología e insertas en mercados competitivos, es necesario lograr que estos cuatro pilares operen en consonancia y los mismos se encuentren en su máximo nivel.

pregunta: es posible lograr los objetivos cuando solo 1 o a los sumo 2 de estos pilares están en niveles máximos?

respuesta: es posible lograr objetivos en situaciones puntuales.....es improbable sostener objetivos en el mediano y largo plazo......

pregunta: es posible mantener elevados niveles de productividad sin un contexto de motivación adecuado? qué es un "contexto de motivación adecuado"? PROBABLEMENTE,NO

es posible sustentar el logro de los objetivos sin poner foco en la productividad y la técnica basándose únicamente en lograr "un buen clima de trabajo"? DEFINITIVAMENTE, NO.

ES NECESARIO EMPUJAR LOS CUATRO PILARES PERMANENTEMENTE, SIEMPRE TENIENDO EN CUENTA E TIMING Y LA SITUACIÓN PUNTUAL DE LA OPERACIÓN.

qué formas de motivación existen?
- "con plata"
- "sin plata"

son igualmente importantes.....una de las responsabilidades del liderazgo es detectar lo que efectivamente motiva a los miembros de sus equipos, y convertir esos factores en cuestiones operacionales......

Cómo detectar esos factores? reuniones diarias, semanales, mensuales, acciones de coaching, grupos de tareas.....creación de "espíritu de equipo"...formación....seguimiento personalizado....etc etc etc

PROBLEMA DEL DÍA: se ha instrumentado un programa de incentivos especiales para semana santa y se han superado los objetivos diarios, es posible que el liderazgo no esté logrando explotar la motivación de los agentes en la diaria y que existan deficiencias en los otros aspectos (productividad, técnica y conocimiento)....en realidad los números lo avalan, qué conjunto de acciones es necesario establecer? en qué secuencia?

domingo, 23 de marzo de 2008

Qué es la calidad?

Como alguna vez dijo un filósofo amigo: "las definiciones no son buenas ni malas, son definiciones y sirven o no sirven"...para mi, la definición de calidad que sirve es la siguiente:

"calidad es hacer las cosas bien del primer golpe".....

No hablo ni de expectativas, satisfacción del cliente, ni nada etéreo o intangible. Cuando digo "bien", digo "como está definido, especificado, pre-determinado". Cuando digo "primer golpe" digo "la primera y única vez", todas los demás golpes necesarios para hacer algo "bien" implican alguna pérdida, un desperdicio y como tal representan lo contrario a "calidad".

Entonces, todos los controles que se realicen para asegurarse que algo está funcionando como "se especificó" son más bien "reacciones" que admiten la enorme probalidad de que algo no esté hecho de acuerdo al standard en el primer golpe y sea necesario "retrabajarlo"....

Entonces es imperioso pensar en términos de prevención, para evitar tener que retrabajar......

PROBLEMA DEL DÍA: un cliente tiene varios programas, solo 1 debe atender hoy domingo de pascuas a partir de las 9:00. Siendo las 10:00 nos enteramos que no está habilitado....qué salió mal?

CONTINUARÁ....

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