sábado, 13 de diciembre de 2008

The ghost Song

Esta es una canción postuma de los Doors. El video lamentablemente ya no está disponible en youtube como consecuencia del un reclamo de derechos de WMG, por lo que solo queda la letra y la traducción desordenada. Aunque este post pierde según mi punto de vista el 80% de su valor sin el video, la letra no deja de reflejar la desesperación del que se encuentra frente al abismo y entre medio de muchos que están igual que él, duda de todo lo visto hasta ese momento, busca cómplices y pide a su dios una oportunidad más para mejorar. Así estamos ahora. Necesitamos una nueva oportunidad. No la desaprovechemos.


Ooh great creator of being (ohh GRAN CREADOR DEL SER)
Grant us one more hour,(DANOS UNA HORA MAS)
To perform our art (PARA PRACTICAR NUESTRO ARTE)
And perfect our lives.(Y PERFECCIONAR NUESTRAS VIDAS)

We need great golden copulations,(necesitamos gandes copulaciones doradas)

When the true kings murderers (cuando a los verdaderos reyes asesinos)
Are allowed to roam free,(se les permite deambular libremente)
A thousand magicians arise in the land (miles de magos surgen de la tierra)
Where are the feast we are promised? (donde esta el banquete que nos prometieron?)

lunes, 8 de diciembre de 2008

El Principio de Pareto

Mucho se ha dicho y escrito sobre el Principio de Pareto. No obstante, por donde se lo mira, se trata de uno de los principios más potentes y "todo terreno" disponibles para la gestión diaria de operaciones de todo tipo, resolución de problemas administrativos, de calidad, etc.

Según wikipedia, el Principio de Pareto, o Regla del 80/20 se puede resumir en lo siguiente:

El 80/20 significa que en cualquier ámbito, una pequeña parte (el 20%) es vital mientras que el resto (el 80%) es trivial. En el planteo inicial de Pareto significaba que el 20% de la población poseía el 80% de la riqueza. En el trabajo inicial de Juran, éste identificó que el 20% de los defectos era el causante del 80% de los problemas. Los gerentes de proyectos saben que 20% del trabajo (el primer 10% y el último 10%) consumen el 80% del tiempo y recursos.

De hecho, el Principio de Pareto puede ser aplicado a casi todo, desde la ciencia de la gestión (management science) al mundo físico.

Por ejemplo, en logística, es habitual que el 20% del stock ocupe el 80% del espacio de almacenahe y que el 80% del stock existente proviene de un 20% de los proveedores.

También el 80% de las ventas provendrá probablemente de un 20% del equipo de ventas y 20% del equipo de empleados causará el 80% de los problemas de personal, pero otro 20% del staff proveerá el 80% de la producción.


Cómo nos puede ayudar?

El valor del Principio de Pareto es que te recuerda que debes enfocarte en el 20% que importa. De las cosas que hacés durante el día, solo el 20% realmente importa. Ese 205 produce el 80% del resultado. La clave es Identificar y enfocarse en esas cosas.

El gráfico de Pareto (fuente ASQ.org)

-Descripción

El gráfico de Pareto es un gráfico de barras. El largo de las barras representa la frecuencia o el costo (tiempo o dinero), y está ordenado en orden decreciente, presentando las barras más largas a la izquierda y las más cortas a la derecha del gráfico. De esta forma, el chart realza visualmente las causas o factores más significativos.

-Cuando utilizar un Gráfico de Pareto

-- cuando se analiza data sobre la frencuencia de problemas o causas en un proceso
-- cuando hay varios problemas o causas y queremos enfocarnos en los más significativos
--cuando se analiza un gran cantidad de causas y se buscan sus componentes más específicos


- Proceso de creación de un gráfico de Pareto

1. decidir que categorías se usuarán para agrupar items
2. decidir que medida es apropiada. Habitualmente se usa la frecuencia, la cantidad, el costo o el tiempo
3. decidir el período de tiempo que el gráfico cubrirá. Un ciclo de trabajo? un día completo? un mes?
4. recoletar los datos, registrando la categoría cada vez
5. subtotalizar las cantidades de cada categoría
6. determinar la escala apropiada para los datos recolectados.
7. construir y etiquetar las barras para cada categoría. colocar las mas largas a la izquierda. si existen varias categorías con pocas apariciones agruparlas bajo la categoria "otros".
8. calcular los porcentajes de cada categoría para análisis y comunicación
9. calcular y graficar los valores porcentuales acumulados.

- Ejemplos

Example #1 muestra cuantas quejas de clientes fueron recibidas en cada una de cinco categorías.


Example #2 toma la cateogoría más importante, "documentación", del ejemplo 1 y la abre en seis categorías relacionadas con estas quejas y muestra valores acumulados.

Si todas las quejas causan igual molestía en los clientes, trabajar en la eliminación
de las quejas relacionadas con documentación tendría el mayor impacto, y de esas, trabajar en la calidad de los certificados será la más fructuosa.


miércoles, 29 de octubre de 2008

La Matriz de Capacitación

El objetivo de la matriz de capacitación es registrar en un soporte único para cada servicio u operación el nivel de conocimientos de cada una de las personas involucradas en cada uno de los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar la tarea.

Desde el punto de vista operativo, la matriz puede ser administrada por el responsable de cada operación, o el formador y auditada por el área de RRHH y la gerencia, y sirve para conocer en un momento dado, el resultado de las revisiones realizadas sobre los recursos humanos afectados al servicio, los potenciales problemas de calidad y performance que pueden ocurrir por deficiencias en la formación de cada persona y las necesidades de planificar cursos de formación sobre aquellos ítem en los que se detecte mayor debilidad general y/o particular de algunos teleoperadores.

La evaluación debe efectuarse durante el 1er mes para todos los agentes nuevos, semestral para el resto y cada vez que hay un nuevo procedimiento o un actualización de información para todo el equipo.

En cada celda de la matriz se detalla si la persona tuvo la revisión, el resultado (puede ser A si aprobó, R si cumplió parcialmente y M si desaprobó el tema) y la fecha en la que se efectuó la revisión. Si la revisión se encuentra pendiente se informa de esa manera.

En base a lo anterior se puede determinar la cantidad de ítem que aprueba, cumple parcialmente o reprueba cada agente y el nivel de conocimiento general de cada ítem.

En función de estos indicadores se puede determinar la continuidad de una persona en el equipo, las necesidades generales e individuales de formación y el estado general de la plataforma.

Muy importante: la norma COPC especifica que el centro debe determinar umbrales concretos de medición para la realización formal de verificaciones y establecer formalmente cuando se requiere la formación.

lunes, 27 de octubre de 2008

La reunión semanal (segunda parte)

Vamos a profundizar en algunos de los errores más comunes que se producen en las reuniones semanales:

- revisión light de resultados obtenidos a partir de definiciones y procesos desarrollados
- dejar pasar sin pena ni gloria las situaciones de incumplimiento (el que no hizo lo que tenía que hacer de acuerdo a lo definido anteriormente)
- profundizar en aspectos individuales que pueden ser revisados justamente individualmente
- programar reuniones individuales que pueden ser organizadas al finalizar la reunión con cada uno de los involucrados
- buscar información que debería ser conocida por todos de antemano, en función de lo establecido en la agenda diaria
- basar las suposiciones en percepciones de las partes y no en información concreta.
- utilizar el tiempo para dar vueltas sobre cuestiones ya definidas anteriormente o en otras reuniones

En que aspectos se debería utilizar el tiempo:

- en escuchar las perspectivas generales de una situación para elegir la más apropiada
- enfocar la revisión de resultados sobre temas definidos anteriormente de la forma más objetiva posible y en base a información que ya haya sido validada individualmente con cada equipo
-mantener el ritmo de avance constante sin permitir discusiones interminables sobre temas inconducentes
- unificar el mensaje

sábado, 25 de octubre de 2008

La reunión semanal (primera parte)

Para qué puede servir la reunión semanal?

1- Establecer el master plan de problemas
2- Definir el plan de trabajo (acciones y tareas) para resolver esos problemas (prioridades; responsables; medios)
3- Establecer procedimientos y políticas
4- Aclarar dudas
5- Revisar el avance sobre lo establecido en las reuniones anteriores.

Cómo puede ser el orden de la reunión?

- revisión de resultados sobre los puntos establecidos en la última reunión y pendientes de reuniones anteriores
- sesión de respuesta de dudas y aclaraciones sobre puntos definidos en reuniones anteriores y cuestiones surgidas durante la marcha de las operaciones
- revisión del tema del día
- definición de políticas y procedimientos con sus respectivos responsables
- asignación de tareas a realizar con sus respectivos plazos y responsables
- confección de la minuta y formalización de los procedimientos definidos

Cómo debería ser el formato de la minuta?

Podría contener 4 secciones:
1 - Revisión de puntos anteriores: conclusiones; hallazgos; tirones de oreja
2 - aclaraciones sobre puntos anteriores
3 - políticas y procedimientos definidos (nombre y referencia del documento correspondiente)
4 - acciones a realizar (to do list)

Herramientas
- diagrama espina de pescado
- pareto
- brainstorming
- brainwriting
- fundamentos de operaciones
- indicadores de gestión
- normas de calidad (COPC; ISO 9000)
- procedimientos operativos (SOP)

lunes, 29 de septiembre de 2008

Como atacar la incertidumbre

Algunas cuestiones irremediables:

1ero - es imposible eliminar la incertidumbre
2do - es imposible prever todas las situaciones

Por consiguiente, para atacar la incertidumbre es necesario (pero no suficiente)reaccionar ràpido, crear sistemas ágiles,operaciones ágiles.

ÁGIL=RÁPIDO + FLEXIBLE

La flexibilidad sale del diseño inicial del sistema de trabajo.

Para ser rápido hay que

1 - anticiparse a lo que puede pasar
2 - establecer metodologías de solución de problemas

Para esto es fundamental:

1 -crear una cultura que anticipe y remarque los problemas. que se oriente a detectar los problemas y a buscar formas de resolverlo y no a buscar culpables sistemáticamente. eso debe quedar para más tarde
2 - especialización no paralela: establecer áreas de responsabilidad físicas y temporales con gente polivalente pero que no pierda la especialización.
3 - diseñar procedimientos genéricos
4- seguir a todos los involucrados para anticipar posibles fallos y corregir desvíos

Fuente: Opera y Operaciones (Muñoz-Seca)

domingo, 14 de septiembre de 2008

Ideas al azar

-actualizar la página web de la empresa
-implementar el scoreboard de rrhh
-terminar la implementación de los scoreboards económicos financieros y operativos (tabla F COPC)
-reorganizar las operaciones de acuerdo a modelo COPC
-medir numéricamente la evolución del reclutamiento (% de personas que permanecen cada 30 días según fecha de ingreso).
-evaluar mandos medios de acuerdo a entendimiento, comprensión y alineación con la visión, misión, compromiso de calidad y filosofía operativa.
-rediseñar el plan de formación de team leaders y completar el contenido (designar un equipo multidisciplinario)
-escribir los perfiles de puesto de team leader y supervisor de todas las operaciones
-redefinir el modelo de gestión operativa
-implementar equipos de trabajo para rediseñar el modelo de gestión administrativa de las operaciones y solucionar problemas actuales
-encarar la organización del negocio "automatismo": procesos, controles, calidad, gestión comercial, indicadores de gestión
-redefinir los procesos de capacitación inicial y permanente de agentes, mandos medios, otros
-redefinir circuitos de comunicación de novedades de la empresa
-establecer una guía de principios
-escribir las políticas de RRHH
-re-establecer procedimientos de gestión de activos e inventarios de bienes de uso
-definir políticas, objetivos, tablero de control, circuitos y procedimientos de soporte y desarrollo técnico
-redefinir todos los procesos de control y seguimiento (caso: colecta más por menos)
-redefinir proceso de back office (diseño, elaboración y control de calidad de reportes)
-auditoria interna y externa de las operaciones y deptos para medir precisión, velocidad, capacidad para implementar, confiabilidad, etc

CASI COMO AL PRINCIPIO. ES POSIBLE? QUÉ NECESITAMOS?

sábado, 30 de agosto de 2008

Comando y Control

Comando y Control es el ejercicio de la autoridad por parte de un comandante apropiadamente designado sobre las fuerzas asignadas para el cumplimiento de una misión.

Los comandantes ejecutan las funciones de comando y control a través de un sistema de comando y control. El comando y control se basa en ciencia y arte.

El comandante es el punto focal del comando y control. A través del mismo: mide la situación, toma decisiones y dirige acciones. Es decir que el comandante ejecuta esas funciones a través del sistema compuesto por la asignación de personal, gestión de la información, procedimientos, equipamiento e infraestructura esencial para la ejecución de dichas funciones.

Soldados entrenados y disciplinados son el elemento constitutivo más importante de cualquier sistema de comando y control.

---> si cambiamos algunas palabras por otras de uso diario en el call center, a qué se parece lo anterior?

fuente: manual de campo del ejército de US

martes, 5 de agosto de 2008

Liderazgo - las habilidades necesarias para el liderazgo directo (suficientes también?)

El manual de campo del US ARMY "Be Know Do", no deja de ser una grata caja de sorpresas, con una recopilación de cosas que uno cree saber sobre el liderazgo directo.

Un punto interesante es de la descripción de las habilidades interpersonales, y el comentario de apertura es algo así como que un supervisor está desquiciado por el material que no tiene para un trabajo entonces el jefe de sección le dice: "vos estás preocupado por COSAS. Las cosas no son importantes, las cosas estarán o no estarán allí. Mejor preocupate por trabajar con la GENTE que hará el trabajo......

Desde el momento que Liderazgo está íntimamente relacionado con GENTE, las habilidades interpersonales se convierten en el primer punto de la lista. Estas habilidades, comunicación, supervisión y counseling (evaluación /devolución/ asesoramiento) requieren comunicación, están todas interrelacionadas y no funcionan una sin la otra.

Hagamos nuestra autoevaluación: qué tanto manejamos cada una de estas dimensiones? de qué estamos hablando?

viernes, 25 de julio de 2008

El Plan de Acción

Cada persona responsable de liderar equipos de trabajo debe tener su "plan de acción". En algunas oportunidades, el mismo debe estar orientado a la resolución de cuestiones muy específicas y puntuales, en otras ser parte de un plan de acción más general, y finalmente otras tantas veces, el plan de acción será más bien la descripción general de las acciones destinadas a lograr la misión diaria.

Contenido básico del plan de acción

1 - definición exhaustiva del problema
2 - objetivos cuantitativos y metas del plan
3 - fases
4 - descripción de acciones, procesos y controles a realizar y plazos y responsables de cada una
6 - reportes

Mini-ejemplo 1

Problema: carga administrativa de mandos medios en operaciones
Objetivos: reducción del tiempo asignado a tareas administrativas
Metas:
-obtener una medición de la media de tiempo asignada a tareas administrativas
-relevar procesos administrativos, gestión de información y recursos disponibles
-standarizar procesos de gestión de documentación e información administrativa
Fases:
relevamiento desde el 1-1-09 al 31-01-09
analisis de información desde el 1-2-09 al 15-2-09
diseño de soluciones: desde el 1-2-09 al 28-2-09

Ejemplo 2 (for english speakers)


sábado, 19 de julio de 2008

Un método de supervisión / gestión eficaz (?)

Supongamos que el día dura 9 horas. Un modelo básico de gestión/supervisión podría ser el que sigue:

- destino 1 hora a los clientes. si tengo más de uno al más importante le asigno tiempo proporcionalmente. por ejemplo si tengo 2 clientes y uno representa el 80% de mi actividad, a ese le dedico 4 reuniones por semana de 1 hora y al otro 1 reunión por semana de 1 hora.
- destino 1 hora a mi jefe inmediato.
- destino 1 hora a cada uno de mis subordinados directos. (lo habitual es que un mando medio tenga hasta 6 subordinados directos)
- destino 1 hora para revisar y responder mails y planificar el resto del día.
- semanalmente dispongo de 1 hora para reunir a todos mis subordinados directos juntos para discutir políticas generales, procedimientos y problemas generales.
- mensualmente dispongo de 1 hora para reunir subordinados directos e indirectos hasta 2 niveles inferiores para discutir problemas generales, políticas generales y soluciones a implementar o implementadas y feedback.
Cada parte es convertible según la actividad de cada uno: si estoy en un area de servicios, por ejemplo rrhh, mis clientes son las áreas que demandan recursos, o sea que tendré tantos clientes como áreas.

Cada función debe ajustar estas premisas de acuerdo a su actividad principal, por ejemplo un jefe de ventas, deberá dedicar varias horas a prospectos importantes y clientes y limite a reuniones semanales los contactos con sus subordinados. Algo asi debe ser también la asignación de tiempo de un director general.

Por otro lado, hay que destinar una cantidad de tiempo en la semana para seguimiento de proyectos, y para reuniones generales (staff meetings) en las que todos los reportes directos se junten para resolver problemas generales y recibir doctrina general.

Entonces como regla general, a mayor nivel de responsabilidad en la organización, mayor tiempo se dedica al contacto con el exterior de la misma y a cuestiones vinculadas con el crecimiento o la supervivencia, a menor nivel mayor foco en lo interno menor en lo externo (excepto en las áreas de ventas que son responsables de generar negocios).

De cada reunión se produce un documento completo de 1 o 2 carillas detallando plazos, procesos, resposables. Ese documento será la base de lo ajuste posteriores, las mejoras y la base del entrenamiento del nuevo personal.

Si en cada reunión se revisan indicadores, políticas y procedimientos, se diseñan soluciones a problemas y se miden avances la mejora está garantizada.

viernes, 4 de julio de 2008

Gestión del Tiempo (Time management)

Del libro de Chet Holmes "the ultimate sales machine", las 6 claves para la eficaz administración del tiempo:

1 - Touch it Once (tocalo solo una vez).

Si abres un tema, email o te metes con algún asunto en particular, resuelvelo o conviértelo en una nueva acción (tuya o de otra persona). Evita abrir todos los mails para tener que volver a releerlos más tarde para convertirlos efectivamente en acción. Cuando abras un mail, haz todo lo que puedas con ese mail en ese momento.

2 - Arma Listas

Prepárate listas de todos los temas que tenés para resolver o para seguimiento (que estén en manos de alguien a quien se los hayas asignado). Elige 6 tareas para cumplir en el día

3 - Planifica cuanto tiempo requerirá cada una de las tareas que seleccionaste para el día

4 - Prioriza

Otorgale a cada una de las tareas seleccionadas anteriormente una prioridad, tratando siempre de poner la más dificil y compleja al comienzo. Si la cantidad de tiempo que requiere una tarea excede el tiempo disponible divídela en pedazos y avanza en intervalos de tiempo

5 - Planifica el día

Armá el cronograma de actividades del día de acuerdo a las prioridades fijadas en el punto anterior, y de acuerdo a la necesidad y disponibilidad de tiempo a asignar a cada una.
Siempre deja 2 bloques de tiempo para revisar email y atender reuniones tipo "tenés un minuto".

Es fundamental ELIMINAR las reuniones del tipo "tienes un minuto?" y establecer un cronograma de reuniones semanales por área de impacto donde participen todas las personas involucradas con esa cuestion. Cuando alguien te pregunta si "tienes un minuto", preguntale si el tema puede esperar hasta la reunión semanal, en caso negativo atendelo y una vez terminado continua con lo que estabas haciendo según el plan del día. Si solo tenés reuniones "tienes un minuto?", en realidad lo que tienes es un problema, o tantos como reuniones no planificadas.

6 - preguntate "me dolerá deshacerme de esto?"

Aparentemente el 90% de la información, mails, documentos etc que conservamos no lo consultamos nunca más en la vida. por consiguiente es recomendable "eliminar la máxima cantidad de información posible, siempre y cuando "no duela".

Espero que les sirva.

lunes, 9 de junio de 2008

Quebrando paradigmas

Qué es un paradigma? Según la Real Academia Española:

(Del lat. paradigma, y este del gr. παράδειγμα).

1. m. Ejemplo o ejemplar.

2. m. Ling. Cada uno de los esquemas formales en que se organizan las palabras nominales y verbales para sus respectivas flexiones.

3. m. Ling. Conjunto cuyos elementos pueden aparecer alternativamente en algún contexto especificado; p. ej., niño, hombre, perro, pueden figurar en El -- se queja.


Según wikipedia, un paradigma es —desde fines de la década de 1960— un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto epistemológico. El concepto fue originalmente específico de la gramática; en 1900 el diccionario Merriam-Webster definía su uso solamente en tal contexto, o en retórica para referirse a una parábola o a una fábula. En lingüística, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de elementos con similitudes.

En lo que a nosotros respecta, la mejor forma de encuadrar lo anterior en un conjunto de palabras que podamos usar sería decir que un paradigma es un conjunto de creencias, valores, principios e ideas que conforman un modelo y determinan las acciones y resultados que se obtienen a partir del mismo.

En la historia de la ciencia, grandes descubrimientos o teórias han evolucionado como consecuencia de un cambio de paradigma o han sido descartados a causa de la falta o la imposibilidad de quebrar alguno.

Algunos cambios de paradigma han sido: el paso de la concepción geocéntrica a la concepción heliocéntrica del universo (Copérnico en el siglo XVI y Galileo hasta el XVII) y la primera teoría de la relatividad de Einstein en 1905.

En el terreno de nuestra actividad diaria existen cientos de paradigmas que condicionan nuestra forma de encarar el mundo y sus problemas, y el enfoque que le damos a las soluciones que diseñamos para los mismos.

Los paradigmas no son buenos ni malos, como las definiciones sirven o no sirven, pero siempre limitan nuestro campo de acción, le dan un contexto al que consciente o inconscientemente nos circunscriben.

Hoy aprovecho esta nota, para proponer a los asiduos lectores que traten de encontrar 3 (tres) paradigmas que condicionen nuestras acciones y modalidad de trabajo en nuestra empresa los comenten, para que luego tratemos de quebrarlos, redefinir nuevos paradigmas y ver a donde nos lleva todo esto.

sábado, 7 de junio de 2008

El proceso de feedback (devolución) básico

Si tengo claros los criterios y conceptos de evaluación de performance de una persona (Evaluando agentes parte I), hay standards de medición y entornos de aprobación o desaprobación de los mismos, un proceso muy básico y elemental de feedback puede tener la siguiente forma:

1- Evaluación (remota o al lado; muestras puntuales o de un período de tiempo)
--determino fortalezas de la persona evaluada (lo que hace excelente, muy bien y bien)
--determino debilidades de la persona evaluada (lo que hace regular y mal)
--determino oportunidades de mejora (lo que puede hacer mejor de lo que hace regular y mal)
-- preparo un formulario organizado con la información precedente
2- Devolución: presento a la persona evaluada los hallazgos, escucho sus observaciones y comentarios, pregunto como hace para lograr lo que está excelente y muy bien (de paso aprendo) y determino conjuntamente un "plan de acción" (lo que debe hacer y como lo debe hacer para mejorar lo que hace regular y mal). PONGO FECHAS.
3 - Seguimiento: formulario en mano, vuelvo a medir como hace lo que quedamos en hacer, corrijo, y en FECHAS, vuelvo a presentar mi nueva evaluación.

"Agregar valor " entre comillas


En cierta oportunidad, siendo parte de un equipo de alta performance denominado "ingeniería logística", cuyas incumbencias eran fundamentalmente el desarrollo intelectual y operativo de soluciones a los problemas de un conjunto de operaciones logísticas (como no podía ser de otra manera), agobiado por la infinidad de proyectos y problemas por resolver, fui testigo de como un nuevo integrante del equipo inició su propia campaña de marketing personal bajo el slogan "vengo a agregar valor".

Incrédulos, desconfiados y hasta jocosos, los otros integrantes del equipo y yo nos preguntamos, , que quería nuestro co-worker con eso de "vengo a agregar valor".

En una breve conversación mantenida en un pasillo del centro, con un líder de equipo en formación, me encuentro a mi mismo explicándole: "tenés que enfocarte en las actividades que agregan valor"......

Obviamente, frente a lo vacío del título tuve que poner ejemplos concretos para que se pueda entender que quiere decir eso de "agregar valor". Ahora, voy a tomar otro camino para finalmente llegar a lo quiero decir:

Qué es "agregar valor"?

1- Multiplicar
2- Reducir las ineficiencias de una vez y para siempre (dividir)

Cómo "agregar valor"?

1- Organizando: planificando, asignando tareas y prioridades
2- Entrenando y entrenándose
3- Delegando responsabilidad y autoridad suficiente
4- Motivando y automotivandose
5- Buscando permanentemente oportunidades de mejora
6- Enfocando en las actividades que aportan al cumplimiento de la misión
7- Diseñando e implementando soluciones creativas

Ejemplo 1: por dónde empiezo?
tengo 15 agentes a cargo, 3 que son autónomos en todo el proceso de la venta, y 12 en proceso de introducción. Llevo 5 días con el grupo, el resultado hasta ahora es malo y no estamos cumpliendo la misión. Surge un contacto positivo y voy raudo a ayudar a cerrar la venta, cargar los datos en el sistema. Demoro 30 minutos en todo el proceso, mientras tanto surge otro contacto positivo en otro puesto, y como no estoy disponible se pierde la venta. Rellamamos al cliente 3 veces pero no lo encontramos más. El vendedor está sumamente frustrado y yo también. Surge otro contacto potencial, voy a cerrar la venta, pedir la domiciliación rápidamente para que no se pierda la venta.

---> causas del problema: organización del trabajo, prioridades, conocer la misión
---> plan de acción

En este caso, mi objetivo principal como líder es entrenar a mi equipo para que pueda llevar a cabo las tareas repetitivas del proceso de ventas que pueden ser descentralizadas, o sea debo enseñar a "cerrar" y fundamentalmente a tomar los datos, que aunque es una parte definitoria de la operación es la de más bajo valor relativo.

Ejemplo 2:
Mi equipo de 15 personas se dedica a concertar entrevistas para comerciales, existen 5 pautas muy claras y estrictas que deben cumplirse en la concertación de la entrevista para que la misma sea aprobada por el cliente, a la vez, tengo que cumplir objetivos individuales y globales de producción y productividad. Existen dos variables clave: calidad medido como % de rechazos sobre entrevistas concertadas y productividad medida como citas concertadas por hora. En que me enfoco para agregar más valor?

--> comparo ratios y determino quick wins
supongamos que el cph (citas por hora) de toda la operación es 0,2 y el rango va de 0,5 a 0,1. y por otro lado supongamos que el % de rechazo medio es de 20% y el rango va de 50% a %
--> siendo que la variabilidad de ambos procesos denota que los mismos no están controlados, pero que la producción está focalizada lo mismo que los rechazos en personas determinadas (dividir), entonces apunto rápida e incialmente a trabajar con las personas que más producción y más rechazos tienen (multiplicar), para luego enfocarme en los de baja producción que requieren seguimiento más prolongado e intensivo (enforque).

Conclusión rápida de sábado por la madrugada:

- dividir el problema en sus componentes fundamentales:las performances individuales de los agentes hacen al resultado final; las causas de un problema aportan sumadas o multiplicadas a la cuantía del mismo
- multiplicar: buscar el punto en el cual el mínimo esfuerzo logre los mayores cambios;

sábado, 31 de mayo de 2008

Accountability

Según wikipedia, accountability: In leadership roles, accountability is the acknowledgment and assumption of responsibility for actions, products, decisions, and policies including the administration, governance and implementation within the scope of the role or employment position and encompassing the obligation to report, explain and be answerable for resulting consequences.

En español: "en el campo del liderazgo, accountability es el reconocimiento y la aceptación de la responsabilidad por acciones, resultados, decisiones y políticas incluídos en la administración, gestión e implementación dentro del alcance y el rol del puesto y la obligación de reportar, explicar y responder por las consecuencias resultantes".

Para qué nos sirve el concepto de accountability?
En mi opinión, nos permite delegar responsabilidad y autoridad en nuestros mandos medios, asignando objetivos específicos y áreas de responsabilidad definidas, medir los resultados, las tendencias, premiar, castigar e incentivar la iniciativa para la búsqueda de oportunidades de mejora.

Qué es un sistema de accountability?
Es un conjunto de indicadores preferentemente cuantitativos, basados en aspectos que puedan ser controlables por las personas que serán responsables o "accountables" por esos indicadores a través de sus acciones y autoridad directa.

Cómo implementar un sistema de accountability?
1 - establecer los indicadores clave que pueden ser gestionados por las personas que serán accountables
2 - establecer metas para cada uno de esos indicadores clave
3- establecer cuadro de mando que acumule dichos indicadores
4- actualizar periódicamente dichos indicadores
5- analizar los niveles de dichos indicadores para cada persona responsable
6- examinar tendencias (sube, baja, sube los fines de semana; etc), niveles (cumple o no cumple)
7- determinar acciones de mejora para mejorar indicadores, reencausarlos, etc.

Qué despliegue debe tener el sistema de accountability?
Mientras más profundo y mejor. Mientras más ayude a delegar autoridad, responsablidad y a incentivar la iniciativa del "accountable" para cumplir la misión encomendada, mucho mejor.

Ejemplos

1) operación de ventas
evaluar nivel diario de ventas; sph, ausentismo, errores fatales (casos alerta) de cada equipo de ventas (el accountable es el líder de cada equipo). Comparar los resultados de los distintos equipos día a día, los resultados de un equipo a lo largo de un período, aislar resultados máximos y mínimos de las variables medidas y determinar las causas de éxito o fracaso de las mismas.

2) operación de venta de tickets
evaluar SL de cada turno a cargo de un supervisor o lider, evaluar conversión de cada grupo o turno de trabajo, evaluar precisión de error fatal de cada grupo, llevar algunos de estos índices a nivel agente.

BIBLIOGRAFÍA: Creating the accountable organization - Mark Samuel

sábado, 24 de mayo de 2008

La relación Supervisor - Team Leader, el trabajo en equipo y la generalización de las soluciones locales


Este post es algo diferente que los demás. Mucho menos fundamentada en teorías y más basada en experiencias concretas y la validación que tuve por diferentes vías en un mismo día del mismo problema de "organización".

Muchos de estos puntos fueron tratados a lo largo del tiempo, pero dado que se repiten, es necesario poner foco en los mismos para ver si definitivamente aportan o no valor. Hoy son un problema y evidentemente el resto de la organización también los vive así, parece que no es solo idea mía. La mayoría podrían englobarse en "problemas de comunicación".


0- "día de entrenamiento"

hay que desarrollar la confianza mutua, necesito saber como piensa el otro, como ve "el mundo" y transmitirle mi visión también. pero más importante es decirle como pretendo que sean las cosas a partir de ahora...y luego validar que las cosas que se ven de esa forma sean así, sin dejar de tener en cuenta que las paso por el filtro de "mi visión"....EJEMPLO:

-hay que dar pautas claras de trabajo y asegurarse que son perfectamente comprendidas y aplicadas

-hay que motivar

Todo esto es responsabilidad de supervisor. La responsabilidad del supervisado es aceptar las reglas y dejarse conducir hasta que esté listo para tomar decisiones.

Cuándo estoy listo para tomar decisiones? es parte de un proceso de "demostración" de conocimientos, compromiso, habilidades y sobre todo confianza...

1- proactividad

- armar la lista de problemas o dudas y consultas,
- ir a ver al supervisor al final de la operación y plantearle los casos para que me ayude a encontrar el camino

2- generalizar las soluciones locales

- si algo funciona bien en algún grupo o sector, probablemente funcione bien en los demás, siempre que la implementación y el seguimiento sean adecuados.
- si un problema se repite en puntos aislados, es más eficiente "unificar" todos esos puntos o reunirlos y trabajar el problema unificadamente.
- detectar las mejores prácticas es fundamental en cualquier estrategia de gestión del conocimiento. Seguramente estemos fallando en este punto.

3- localizar las soluciones generales

-"los cambios no son decisiones, SON PROCESOS..." como tale requieren maduración, seguimiento...no sirve decir "hay que..." y esperar, "hay que" seguir de cerca llegando a la mínima unidad de operación, en nuestro caso generalmente es el agente. Unificar criterios

4- fomentar la operación en "entorno reducido"

-el espíritu de cuerpo, el motivo del grupo para hacer cosas que lo enorgullecen y lograr juntos, mucho mas que separados.....o perdidos entre la multitud...

miércoles, 21 de mayo de 2008

Evaluando agentes (parte III) y mejorando procesos. Criterios de control.

En "Evaluando..." parte I y parte II, se mostró como la dispersión entre los valores resultantes de un proceso, medidos a distintos agentes nos indicaban: si el proceso estaba o no bajo control, los potenciales de mejora existentes en cualquier operación,

En esta nota, vamos a ver como determinar cuantitativamente, a partir de la dispersión existente en una variable a lo ancho (entre distintos agentes) y a lo largo del tiempo.

Los tres métodos mencionados por COPC son:

1- Rango: se define como rango la diferencia entre el mayor y menor valor de la serie. Si la relación entre el rango y el promedio de la serie es mayor que 0,7, entonces se infiere que el proceso no está controlado.

2- Desvío Std: se define como la medida de variación entre los distintos valores obtenidos de una muestra y su distribución alrededor de la media de la misma.



Si (desvío std / (promedio/6) > 1 ---> proceso no controlado.

3- cpk: es la capacidad del proceso de cumplir con las tolerancias especificadas. su forma de cálculo, de índole estadística es la siguiente:

cpk= min [ (USL - prom) / (3 x desv std); [ (prom - LSL)/ (3 x desv std) ]

donde
USL: tolerancia superior
LSL: tolerancia inferior

Si cpk > 1,5 entonces el proceso está bajo control estadístico.

Conclusión:

Para nuestros fines y nuestro estado actual de control de operaciones, utilizar los criterios de RANGO o Desvíos STD alcanzarían inicialmente y nos ayudarían bastante a focalizarnos en donde aplicar esfuerzo y recursos para obtener mejoras.

Como paso intermedio es muy importante determinar las variables críticas y no críticas que influyen en cada proceso y evaluar su influencia.

jueves, 15 de mayo de 2008

Resolución de problemas - Diagrama de Ishikawa



Según Wikipedia, El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios.

Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Cómo se utiliza?
-Lo primero es determinar el problema a analizar
-Luego en cada espina secundaria se escriben las posibles causas principales que influyen en dicho problema.
-A continuación se extienden espinas de cada espina secundaria para detallar en un nuevo nivel los componentes de estas causas principales que afectan el resultado del problema que se analiza.
- luego se evalúa la dificultad de implementación y el impacto que producirían acciones sobre cada una de las causas de manera de poder priorizar los pasos a seguir.


miércoles, 14 de mayo de 2008

Evaluando agentes (parte II) y gestionando mejoras


En la primera parte, Evaluando agentes (parte I), se presenta un gráfico de una variable en la que puede verse la dispersión del valor de la misma entre un grupo de agentes. Esta dispersión, que va desde cero a 0,29 es una medida directa de la variabilidad de los procesos, la formación, la motivación, etc de cada uno de ellos.

El objetivo a lograr, es que la dispersión se parezca a la que aparece en el gráfico inicial de esta nota, donde la variación entre agentes es mucho menor, lo que denota que hay control sobre las variables que influyen en ese resultado.

Para poder trabajar sobre la estabilización de los resultados es necesario aislar los factores que influyen en el mismo, y buscar controlarlos, standarizando procesos, nivelando metodología, trabajando en la motivación, verificando el estado de las herramientas de trabajo, etc.

A medida que voy asilando cada factor que influye en la variable medida y lo controlo, empiezo a ver su impacto sobre la misma y así voy operando sobre la dispersión.

Un método para poder identificar nominalmente cuales son los factores o variables que inciden en otra variable principal es el DIAGRAMA CAUSA - EFECTO, Diagrama Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa. (Bibliografía: "Qué es el control total de Calidad? El método japonés" - Kaoru Ishikawa)

PROBLEMA DEL DIA: diseñar e implementar un plan de mejora para reducir la dispersión del TMO en un grupo de atención inbound.

sábado, 10 de mayo de 2008

12 formas de mejorar la predicción de la carga de trabajo de un call center

A continuación resumo transcribo y traduzco este punto del libro "Call center forecasting and scheduling" que es una recopilación de notas del "Call Center Management Review". El autor es Brad Cleveland.

"Call Center Management es el arte de tener la cantidad justa de gente entrenada y de recursos de apoyo en el lugar y en el momento apropiados para manejar una carga de trabajo pronosticada en forma precisa, dentro del nivel de servicio y con calidad".

La clave de una buena gestión es una buena predicción de los volúmenes o carga de trabajo lo cual será imposible si los planificadores no saben que está planeando marketing o los agentes manejan las llamadas en forma inconsistente.

Los 12 criterios que se mencionan a continuación normalmente no están dentro del ámbito del proceso de pronosticación de la carga de trabajo pero cada uno de ellos es esencial para un pronóstico ajustado:

1- Use los modos de ACD consistentemente
2- Enfatice en la calidad
3- Evite los callbacks
4- Anticipe y gestione el crecimiento
5- Desarrolle mejores lazos con otros departamentos
6- Haga del pronóstico un proceso colaborativo
7- Anticipe y siga el ausentismo
8- Anticipe los factores que afectan la tolerancia de la persona que llama
9- Siga y gestione adecuadamente las actividades "fuera de línea"
10- Eduque a las personas que llaman
11-Minimice las llamadas que se transfieren o se escalan
12- Complete la mayor cantidad de tareas durante el tiempo de conversación

BIBLIOGRAFIA: Call Center Management Forecasting and Scheduling - The Best of Call Center Management Review

Pregunta del día: gestionar el call center es arte, ciencia o ambas?


Evaluando Agentes (parte I)

A continuación un ejemplo de como establecer un conjunto de criterios objetivos (algunos no tanto), pero que en definitiva orientan el proceso de decisión acerca de la asignación de tiempo, o sobre la continuidad de una persona en un equipo de trabajo.

"en vistas de la situación actual 0,07 es un ratio aceptable, está por arriba de la media general....yo no sacaría a alguien con 0,07 y evolución positiva desde que entró. creció todos los meses. si el lider pide la baja de alguien que está por encima del promedio de la operación o se la cambia de grupo o se revisa con el lider analizando más factores objetivos. además habría que comparar la media de este grupo que ahora creo que es 0,09 y la dispersión del sph de todos sus agentes para ver si realmente es la que está peor. te paso un modelo. ahí podés ver claramente donde hay que poner el foco en el trbajo diario.

verán que este agente está por debajo de la media del grupo no obstante está por encima de otras personas del mismo grupo que no están en medias ni siquiera dudosas (de 0,03 para abajo). como siempre los criterios objetivos para determinar el futuro podrían ser:

0) SPH
--nivel : cumple o no cumple nivel mínimo requerido (este NMR se determina todos los meses o semanas y es función de 1000 cosas)
--tendencia: sube en últimos 3 meses, baja, oscila, se mantiene
--dispersión: la oscilación mensual es grande mediana pequeña, es estable
1) motivación
--necesita seguimiento SI o NO
--influye sobre el grupo
--estado actual: BAJO MEDIO ALTO
--enfoque en el objetivo individual
--enfoque en el objetivo grupal o general
--potencial de motivación
2) producto
--nivel de conocimientos
--nivel de autonomía en línea
--observaciones y alertas
--potencial de conocimiento
3) técnica
--presentación:
--capacidad de sondeo
--capacidad de argumentación
--capacidad de rebatir
--capacidad de cierre
--gestion agendas
--gestion referidos
--manejo tiempos
--manejo del proceso de ventas:
--autonomía operativa:
--potencial de técnica
4) productividad
--ausentismo
--tiempo logueo
--manejo ACW y otros no directos
--manejo auxiliares (break, manuales, otros tiempos)
--potencial de productividad
5) disciplina y compromiso (SI o NO; comentario)
--acepta instrucciones
--está disponible para acciones especiales
--está alineado con la normativa
--tiene problemas disciplinarios



miércoles, 7 de mayo de 2008

Gestionando prioridades

Cuáles serían los criterios para la determinación de prioridades a la hora de asignar recursos o realizar actividades (la premisa es que los recursos son generalmente escasos o están subutilizados)?

1) en función del nivel de importancia: táctica, organizacional o estratégica de la cuestión
2) en función de la rentabilidad, eficiencia o eficacia
3) en función de la participación en los ingresos absolutos, relativos
4) en función de la participación en los costos
5) en función del orden de llegada (FIFO, "first in first out" o LIFO "last in first out")
6) en función de la presión recibida por: cliente, proveedor, jefe, par, subordinado, autoridad pública
7) en función del horizonte de tiempo: corto, mediano o largo plazo
8) en función de la duración del ciclo
9) en función de la dificultad o complejidad del problema o la tarea (primero lo más sencillo, luego lo más complejo o viceversa)

Como era de esperar la respuesta sería: "depende de la situación y el problema puntual".
No obstante, muchas veces es más sencillo determinar cuales de estos criterios no son buena guía para decidir prioridades para asignar tareas o recursos.

Abundan los ejemplos y casos concretos en la actividad diaria. A continuación algunos casos y el análisis de cada uno y luego casos sin resolver para compartir y analizar en conjunto.

a) cuanto tiempo asignarle a un proveedor de un servicio crítico que representa un 5% de los costos totales?
NO APLICARÍA: 9); 8); 7);6), 5);3) NI 1)
APLICARÍA: 4) Y 2) entonces diría que a los costos le destino el XX% de mi tiempo por lo que a este proveedor le puedo dedicar XX x 5% x horas por mes.
b) a qué proyecto asignar recursos: reducir el tiempo de conversación de las llamadas que no terminan en venta que duran 2 minutos o reducir llamadas de venta que duran 15 minutos?
APLICARIA CLARAMENTE 2). y encararía por la alternativa que mayor mejora relativa presente. El error clásico es decir que se le debe dedicar tiempo a reducir el tiempo de las llamadas de venta porque es más largo. Lo que en realidad hay que analizar es la participación de cada proceso en el tiempo total (si hay 100 ventas de 15 minutos y 10000 llamadas de 1 minuto la reducción de 10% en las ventas representa 150 minutos y la reducción de 10% en las llamadas normales representa 1000 minutos aunque probablemente sea más difícil de lograr) .

c) controlar desvíos en tiempos de break o controlar desvíos en holdeo de llamadas y tiempos de consulta?
d) generar reportes o desarrollar herramientas de reporting automáticas?
e) desarrollar un IVR para una promoción o desarrollar un sistema de gestión de ausentismo?
f) mejorar la performance de la red o implementar un sistema de contingencia


Si analizaran sus acciones de los últimos 3 meses, que criterio han aplicado prioritariamente? por qué?

BIBLIOGRAFIA: Cadena Crítica / Eliyahu Goldratt

viernes, 2 de mayo de 2008

Indicadores de Gestión y Comunicaciones Internas (primera parte)

Objetivo: informar a todos los miembros de la empresa los indicadores claves a nivel individual y grupal con el objeto de concientizar, motivar e involucrar

Alcance: todas la áreas de la empresa

Operaciones

1- Ranking de ausentismo y llegadas tarde (acumulado mensual y anual). Cantidad de días (veces) y porcentaje.
2- Informe diario de Tiempos (auxiliares y logueo total). Resaltar los excesos. Remarcar "reiteraciones de excesos".
3- Productividad (según tipo de programa). General, Top Ten. Nivel agentes / nivel Grupo
a)outbound: ventas / sph
b)inbound: conversión / TMO / Ocupación / SL / ASA
4- Calidad. Nivel agentes / Nivel Grupo
Ranking Precisión Error fatal
Ranking Precisión Error no fatal
REsultado Evaluaciones Mensuales (General)
5- Planes de Incentivos
Puntajes / Importes Mensuales
6- Satisfacción e insatisfacción Usuarios

Técnico
1 - %Mantenimiento preventivo
2- Tiempo medio de respuesta según criticidad
3- Nivel de Servicio (% de pedidos resueltos dentro del ciclo según criticidad)
4- Cumplimiento Desarrollos en tiempo
5- Precisión Error fatal en Desarrollos
6- % FCR (first call resolution) en soporte
7- Disponibilidad (tiempo operativo sobre tiempo requerido) por tipo de servicio (hard, soft, telefonía, redes, internet, aplicaciones, mail, etc)


Como dijo un filósofo amigo: "lo que no se puede medir no existe........"

En las próximas partes: RRHH, Administración, y Marketing

Bibliografía: Cuadro de Mando Integral (Robert S. Kaplan)

miércoles, 30 de abril de 2008

Los beneficios de las operaciones en entornos reducidos

Diversas experiencias operativas me han llevado a desear más de una vez volver a tener la posibilidad de liderar operaciones en entorno reducido.

Qué definimos por "operación en entorno reducido"?

Son aquellas operaciones de entre 10 y 15 personas, con un líder dedicado, prácticamente "dueño" del negocio, en fase inicial preferentemente aunque no necesariamente. No todos los factores de la operación estén definidos posiblemente. el espacio de trabajo es limitado y está circunscripto por paredes o paneles, y separado de otras operaciones.

Existe una serie de desventajas de las operaciones en entorno reducido:

-mayor cantidad de tareas a cargo del líder, desde tareas administrativas a confección y envío de reportes, control de personal, actividades de QA, etc
- menor foco del líder en los procesos operativos clave y en los procesos de mejora continua por demanda de tiempo para tareas de apoyo
- mayor dependencia del líder
-prolongación de las curvas de aprendizaje por menor tasa de aparición de casos y asimilación de los mismos

- mayor cantidad de procesos "a medida" en lugar de búsqueda y adopción de procesos standard y racionalización

Pero a la vez, el entorno reducido posee ventajas que en determinadas condiciones y en presencia de líderes comprometidos, conscientes de los objetivos y automotivados para lograr mejores resultados convierten gran parte de las desventajas anteriores en ventajas operativas y más:

-mayor involucramiento con el equipo redunda en un mejor conocimiento de sus integrantes
- la proximidad constante desarrolla mayor sensibilidad del líder hacia los detalles y un mayor celo para el seguimiento de los problemas y dificultades que no pueden ser resueltos internamente por él o su equipo y deben ser solicitados a sectores o departamentos externos
- más flexibilidad para la implementación de nuevos procesos o adaptaciones de los existentes
- mayor desarrollo del espíritu de equipo, la confianza mutua
- mejor conocimiento y seguimiento de las acciones minuto a minuto por parte del líder
- mayor aprendizaje del líder por cercanía con la operación
- mayor involucramiento del líder con los requerimientos de los clientes y usuarios
- mayor compromiso del líder y el equipo con la búsqueda de la satisfacción de los clientes y usuarios como consecuencia del involucramiento personal desarrollado con los mismos.
- facilidad para detectar las mejores prácticas del equipo y las peores
- facilidad para que el equipo adopte las mejores prácticas (o las peores!!!)


A su vez aparecen los problemas de las operaciones en entorno amplio:

- la aparición del síndrome del equipo con 10 jugadores: automáticamente todos los jugadores del equipo que quedó con 11 sienten que son el que sobra y consecuentemente no se consideran responsables de funciones como la marca, la recuperación de la pelota, etc etc y asumen el rol de "el que sobra" y espera la pelota al lado del arco.
-despersonalización del líder y el equipo frente a los clientes y usuarios
- pérdida de foco respecto del tamaño del objetivo y del aporte parcial del equipo en el mismo

En qué contexto de las operaciones de la empresa chocamos con los beneficios y desventajas de las operaciones en entorno reducido:

- distintos turnos de trabajo de un mismo programa (campaña)
- distintos equipos en un mismo turno de un mismo programa
- programas distintos con liderazgos específicos en entornos físicos amplios compartidos

Cuales son las acciones que permiten mantener el equilibrio entre las operaciones de entorno amplio y el entorno reducido?

- las reuniones entre lideres para unificar criterios y pautas de trabajo, definir objetivos y hacer llegar la voz de los clientes
- las reuniones para compartir experiencias exitosas desarrolladas en cada equipo y su transmisión al resto de los equipos
- la confección de procedimientos std de operación y manuales de operaciones consistentes que faciliten el entrenamiento de los líderes y le permitan tomar mayor iniciativa antes que perder tiempo consultando que hacer
- distribución de tareas por área de especialidad, o sea especialización
- la ocurrencia de mayor cantidad de casos en la diaria, retroalimenta los procesos de feedback y la mejora continua de las operaciones reduciendo las curvas de aprendizaje y ayudando a evitar que se cometan una y otra vez los mismos errores (ver gestión del conocimiento)
- reuniones interdisciplinarias o interequipos para la búsqueda de soluciones a problemas operativos diarios

-Quién es responsable de mantener este esquema de "operación reducida" en el contexto de "operación amplia"
--La supervisión y el middle management.

-Cómo?
--asegurándose que los procesos anteriores están definidos y son realizados sistemáticamente. --produciendo minutas y verificando que las mismas han sido comprendidas o comentadas por todos los involucrados
--buscando consensos para la aplicación de soluciones, mejores prácticas.
--Efectuando un seguimiento continuo y buscando mejorar continuamente a lo largo y a lo alto de las operaciones a cargo.
--asignando objetivos específicos a cada grupo (además de los generales para que no pierdan su individualidad).

sábado, 26 de abril de 2008

La capacidad de organización

Cómo organizar una operación?

1-determinar tareas necesarias para el logro de los objetivos (lo que hay que lograr, por ejemplo: fabricar cajas de cartón)
2-diseñar procedimientos e instrucciones y definir recursos necesarios
2.1-definir variables e indicadores de medición de objetivos, resultados parciales, eficiencia, eficacia, productividades
3-asignar las tareas
4-asignar responsabilidades
5-verificar los resultados de las tareas
6-redefinir procesos si es necesario
7-reasignar tareas y recursos si es necesario
8 -siempre medir,

-Qué es la capacidad de organización?
Desde mi punto de vista, es la habilidad que poseen algunas personas para lograr que los pasos anteriores se lleven a la práctica con fluidez, sin mucha vuelta y rindan frutos desde el minuto cero.
-Cómo reconocer a los que tienen "capacidad de organización"'?
-Se puede desarrollar e incentivar la capacidad de organización?
-Se parece al proceso de mejora continua definido anteriormente "mejora continua" ?

Liderazgo

Qué es el liderazgo?

Liderazgo es influir en la gente, suministrando Propósito, Dirección y Motivación, mientras se opera para lograr la misión y se mejora la organización. El liderazgo se ejerce mediante una combinación de ejemplo, persuasión y compulsión. Al final el liderazgo siempre incluye una importante dosis de fuerza de voluntad.

-propósito: le da a la gente el porqué de las cosas, aunque esto no significa que es necesario estar explicando permanentemente las razones por las que se toman las decisiones o se requiere la realización de cada acción. Lo que si significa es que es necesario que el líder gane la confianza de la gente para que se realice lo que tiene que ser hecho sin mucha dilación. La experiencia diaria y el trato desarrollan la confianza.
- dirección: consiste en comunicar la forma en la que se quiere que las cosas sean hechas, priorizando tareas, asignando responsabilidad para realizarlas y delegando autoridad cuando es necesario y asegurandose que la gente comprende el objetivo y el standard.
-motivación: les da a los subordinados la voluntad para hacer lo que puedan para cumplir la misión. Resulta en acciones realizadas desde la propia iniciativa cuando las personas ven algo que necesita ser realizado con el fin de cumplir la misión.

Interesante es la metáfora del diamante y el carbón: "así como el diamante requiere tres propiedades para su formación, carbón, calor y presión, los líderes exitosos requieren la interacción de tres propiedades: carácter, conocimiento y aplicación. Como el carbón al diamante, el carácter es la cualidad básica del líder. Pero así como el carbón solo no crea un diamante, tampoco el carácter solo puede formar un líder. El diamante necesita calor. El hombre necesita conocimientos, estudio y preparación. La tercera propiedad, presión, actuando en conjunción con el carbón y el calor, forma el diamante. Similarmente, el carácter, asistido por el conocimiento, florece a través de la aplicación para producir un líder". (General Edward C. Meyer).

PROBLEMA DEL DÍA: el actual esquema de liderazgo en la empresa A es altamente centralizado desde lo formal a pesar de que existen las figuras del supervisor y team leader. Muchas de las decisiones que éstos toman informalmente se basan meramente en cuestiones surgidas del trato diario y tendientes a la mejora de la situación personal de los agentes, con la finalidad de simplificar su estadia en el trabajo, sin considerar los requerimientos específicos de los servicios y tareas que requieren. Cómo descentralizar los niveles de decisión generando un sistema de confianza que permita mantener un adecuado foco en los objetivos, el conocimiento de las novedades y la información relevante para el desarrollo de las operaciones?


jueves, 17 de abril de 2008

El método japonés y el control de recepción

Cierto asistente de operaciones a quien tuve que formar en una operación logística, durante su recorrida inicial por un centro de distribución, al observar que los métodos de control que se realizaban muestreaban el 100% de las unidades recibidas, con cierto fastidio me interrogó: "pero cómo......no usan el método japonés?".

Mi respuesta automática, y también cargada de fastidio, e ironía fue: "no, no aplicamos el método japonés, pero vos como lo implementarías?"......Su respuesta fue: "HAY QUE calcular el porcentaje de defectuosos de cada fábrica y establecer el tamaño de la muestra que hay que tomar....si la cantidad de defectuosos en la muestra tomada es mayor que el valor calculado de defectuosos standard, entonces rechazo la muestra"....Segunda pregunta de mi parte: "y si no la rechazás?", a lo que respondió: "siempre que supere el valor calculado la tengo que rechazar".....y permaneció en silencio sepulcral.......

Más allá de la anécdota, la principal razón por la que en esa operación no se aplicaba "el método japonés" era porque no estábamos en Japón y día a día los transportistas se las ingeniaban para cambiar de lugar los pallets rotos, cambiar cajas vencidas de los mayoristas amigos entre las cajas buenas, robar, etc......razones todas que aunque el control 100% tampoco eliminaba ya que la connivencia entre los controladores y los transportistas existía, por lo menos filtraba parte del asunto y ponía la carga del error detectado sobre las dos partes del proceso que habían firmado la documentación. Imaginense si solo se revisaran 10 cajas de un lote, quien se hace responsable cuando aparecen 50 vacías del mismo lote de las 10 anteriores que estaban OK, en la línea de preparación de pedidos?


Independientemente de todo el asunto, la conclusión a sacar del método japonés es:

- la existencia de un sistema basado en la confianza
- el conocimiento de la existencia de intervalos de confianza para los parámetros y variables y un error de muestreo.
- la reducción de la cantidad de operaciones y tiempo de control, por consecuencia la reducción de costos

PROBLEMA DEL DIA: en qué campos de la actividad diaria de la empresa sería aplicable algo parecido al método japonés y cuales podrían ser los beneficios a esperar, siempre considerando que el fin NO es eliminar puestos de trabajo....

sábado, 12 de abril de 2008

Qué salió mal?

A continuación, describo someramente una lista de 10 situaciones que ocasionaron pérdidas a la empresa, tanto de tiempo, como económicas de diversa magnitud ocurridas durante los últimos 30 días. Cómo hacemos para que no se repitan?

1 - viernes santo, interrupción de un servicio durante un período de 2 horas por problemas en la apertura del piso.
2 - sábado 5 de abril, se corta operación de ventas a las 14:00 horas por decisión de la persona "encargada" de la supervisión.
3 - se inicia programa de "direct response", 2 semanas después los partners en el proyecto interrumpen el programa por bajos ratios.
4 - tenemos 3 proveedores de telefonía, cada uno con diferentes costos de terminación en España, el consumo durante marzo fue superior a la media a pesar de que tenemos contratos de pre compra de tráfico.
5 - la productividad de una plataforma de ventas no tiene piso.
6- las líneas a cargo de la recepción y preparación de los agentes de una plataforma de ventas "los descartan" porque aducen que los mismos no cumplen con los requisitos de contratación.
7- se realiza una encuesta durante 10 días sobre una base de datos de una encuesta anterior. por consiguiente se retrasa aproximadamente 1 mes la entrega del trabajo final al cliente.
8- en un programa con incentivos, los que cobran incentivos dicen cobrar la mitad de lo que cobran...
9- en un programa con incentivos, los que cobran entre un 8% y un 13% de su salario mensualmente dicen que no saben como funciona el plan y que no le dan importancia o no se preocupan por lograr los objetivos
10- cae la conversión (ventas por hora), la eficiencia (llamadas por hora) y el nivel de servicio (atendidas en menos de 30´) en una plataforma inbound.

El mejor análisis y propuesta será recompensada.

jueves, 10 de abril de 2008

Mejora continua, es posible?


Todavía creo que sí.

Cómo encarar un proceso de mejora continua?

Cómo elegir el proceso a mejorar?
----> el que mayores quick wins tenga?
---->el que mayor rendimiento marginal tenga?
---->alguno que se nos ocurra?

Los pasos a seguir:

1 - establecer Procedimientos Standard de Operación (SOP) y desplegarlos a lo largo y ancho de la Operación (todos los turnos de trabajo, todos los agentes)
2 - establecer métricas asociadas y objetivos
3 - analizar resultados, auditar aplicación de SOPs
4- evaluar nuevas alternativas para los SOP
5- implementar nuevo SOP
6 - comenzar el ciclo desde 1-

Cómo elegirían por donde empezar un plan de mejora continua?

domingo, 30 de marzo de 2008

Reporting y control de calidad

Hace algunos meses estamos viendo con reiteración y preocupación una degradación general en la calidad de la información que se genera en las operaciones, sospechas de que más allá de los errores y diferencias que se encuentran muchas veces a primera vista, posiblemente existan otros más sutiles y por eso no detectables tan rápidamente, y por último la sensación de que los procesos de generación de reportes, a pesar de la buena voluntad de los encargados de su confección y preparación diaria, están lejos de ser eficientes.

Situación actual
- quienes emiten reportes?
back office: reportan directamente a funciones de PM o JUOP
team leader: reportan a supervisores
supervisores: reportan a PM o JUOP
- quienes diseñan los reportes?
generalmente PM o JUOP
- quién define como y de donde se obtiene la información?
no hay una norma, puede ser cualquier interviniente en el proceso
- quién controla los reportes?
generalmente los destinatarios en su lectura, no hay procesos de QA.
- quién audita la información?
no está establecido formalmente
- quién audita las formulas?
no está establecido, surge en las revisiones que hacen los destinatarios
- quién audita los origenes de información
no está establecido.
-quién verifica el envío correcto en tiempo a todos los destinatarios especificados?
es responsabilidad de la supervisión, aunque la mayoría de los desvíos son detectados a nivel gerencia.
- quién revisa los set de reportes vigentes?
no está establecido
- quién revisa necesidades de recursos de back office adicionales?
no está establecido

PROBLEMA DEL DÍA:
- establecer un sector de back office eficiente, efectivo e inserto en un proceso de gestión completo, amalgamado con el sector de IT de la empresa.
- establecer un procedimiento completo para solicitar reportes al sector back office,
- definir: organización, responsabilidades, objetivos, circuitos y procesos de diseño, emisión, control de calidad, auditoria de proceso e información y procesos de mejora técnológica.

viernes, 28 de marzo de 2008

Gestión del Conocimiento (Knowledge Management)

Frente a la necesidad de tener que re-definir en breves líneas como hacer para prevenir errores y mejorar la calidad del equipo en base a toda la información que recopilamos día a día en las escuchas y en el análisis de las transacciones, me pareció una excelente oportunidad para ponerlo en este papel e intentar darle algo de forma, empezar a pensar.

Cómo se gestiona el conocimiento en las operaciones? por prueba y error o en base a lo que le parece a cada líder o a cada especialista de calidad es la manera correcta de gestionar una llamada. O sea que los agentes, los líderes o calidad saben que hacer o es necesario analizar científicamente toda la información disponible de los cientos de casos que se producen día a día y aprovechar toda esa información y experiencia acumulada

Vienen al caso dos frases célebres: "la experiencia es el peine que te da la vida cuando te quedás pelado" y "inteligente es el que aprende de sus errores, sabio es que el aprende de los errores de los demás".....qué somos? .

Ejemplo:

-Situación:
vendedor:"buenos dias mi nombre es Fernando y lo llamo de apple para ofrecerle un beneficio en su acceso a internet.."
prospecto: "no me interesa, gracias",
vendedor: "que cosa no le interesa si todavía no le he explicado nada".
prospecto: "clack" (corte)
-Análisis:
si el especialista de calidad escucha 10 llamadas de este tipo y en las 10 sucede lo mismo, o sea el cliente corta sin más dilación....entonces lo primero que hace es informar al agente que hace esta argumentación que no la utilice porque no sirve, nunca se revirtió una llamada que empezó de esta forma. Fin del Caso.
-Qué es"gestión del conocimiento"?
Dado que este es un problema global se informa a todos los lideres, etc etc para que informen a sus agentes que no utilicen esta argumentación porque no funciona y que las alternativas son .......
Esta forma de argumentación se pone en todos los manuales como "lo que no hay que hacer" y se evalua a los nuevos y viejos agentes con situaciones similares para asegurarse que a ninguno de ellos comete el error (y desperdicia tiempo y un dato) con una argumentación que ya se sabe que no funciona.......este es un ejemplo de lo más burdo. Tenemos miles por día. Preguntenle a Paretto cuantas veces se repiten los problemas más comunes y les responderá. el 20% de los problemas se repiten el 80% de las veces. O sea que atacando el 20% de los problemas más frecuentes se desaparecerán el 80% de los casos fallidos.


PROBLEMA DEL DÍA: en función de todo lo anterior, cómo organizamos un procedimiento completo de gestión y administración del conocimiento? tiene que comprender desde el fraccionamiento de las llamadas para poder analizar parte por parte, hasta la acumulación de datos de "respuestas tipo" etc para poder determinar cuales sirven y cuales no. Además de esto hay que determinar los canales de comunicación y retroalimentación de información.

miércoles, 26 de marzo de 2008

Información de novedades

Cómo hacer para que al final del día, los responsables de turno, equipos, etc informen en forma sistemática, sintética y enfocada los aspectos salientes de la operación diaria?

-Enfocada: los temas importantes de la operación, si se vendió o no, porque no se vendió, que problemas hubo, si hay algún potencial conflicto o reclamo de cliente y usuario, un ratio general indicativo de la operación, si hubo o no problemas técnicos generales o parciales de relevancia, alguna cuestión general como por ejemplo "no funcionó el aire acondicionado"....

-Sintética: 5 línea, simples y concisas, para dar idea de lo que pasó o no pasó y tenía que pasar....no ingresaron llamadas de "caperucita roja, el show"......

Dado que existen múltiples orígenes de información, luego es necesario que haya nodos de recepción, control y filtro de los partes; redistribución de los temas que pueden ser derivados en ese nivel de nodo, y elevación de las cuestiones relevantes que deban pasar a un nivel superior. Esto es lo que en los documentos de los organismos de seguridad se puede denominar: INFORMACIÓN CRÍTICA REQUERIDA POR EL COMANDANTE (CCIR critical commander information requirement).

Salen a la luz cuestiones de organización tales como: traducción de la misión en factores operacionales concretos, adoctrinamiento, revisión períodica del circuito de información de novedades (mostrame algún mail de la semana pasada que te haya enviado tal o cual) para verificar que se estén filtrando erróneamente novedades "relevantes"; reuniones periódicas intersectoriales de seguimiento (general staff meetings), etc etc etc.

Cómo muestra sobra un botón: si el bienestar del personal y la confortabilidad del puesto son desprendimientos de la "misión", entonces una temperatura adecuada del salón es un aspecto relevante. Si la temperatura es elevada porque no funciona adecuadamente el aire acondicionado entonces DEBE informarse como novedad. Lo que no sería una novedad relevante para el nivel 3 del nodo es que tal o cual persona se quejó del calor ese día. ese tema tiene que ser resuelto en el nodo 2.

PROBLEMA DEL DÍA: me entero de novedades conocidas internamente, por niveles de nodo 1 y 2, pero que llegan por mi nivel superior, a quien yo debería informar o no del problema o directamente por funcionarios de nuestros clientes.

lunes, 24 de marzo de 2008

los pilares de la filosofía operativa (primera parte: motivación)

A la hora de poner en marcha operaciones con objetivos definidos, procesos orientados al logro de los mismos y una estructura adaptada a esos procesos, el liderazgo debe tener siempre presente, medir y actuar en función del nivel de cada uno de los siguientes pilares:

- motivación
- productividad
- conocimiento
- técnica

En el contexto de operaciones modernas, sustentadas en alta tecnología e insertas en mercados competitivos, es necesario lograr que estos cuatro pilares operen en consonancia y los mismos se encuentren en su máximo nivel.

pregunta: es posible lograr los objetivos cuando solo 1 o a los sumo 2 de estos pilares están en niveles máximos?

respuesta: es posible lograr objetivos en situaciones puntuales.....es improbable sostener objetivos en el mediano y largo plazo......

pregunta: es posible mantener elevados niveles de productividad sin un contexto de motivación adecuado? qué es un "contexto de motivación adecuado"? PROBABLEMENTE,NO

es posible sustentar el logro de los objetivos sin poner foco en la productividad y la técnica basándose únicamente en lograr "un buen clima de trabajo"? DEFINITIVAMENTE, NO.

ES NECESARIO EMPUJAR LOS CUATRO PILARES PERMANENTEMENTE, SIEMPRE TENIENDO EN CUENTA E TIMING Y LA SITUACIÓN PUNTUAL DE LA OPERACIÓN.

qué formas de motivación existen?
- "con plata"
- "sin plata"

son igualmente importantes.....una de las responsabilidades del liderazgo es detectar lo que efectivamente motiva a los miembros de sus equipos, y convertir esos factores en cuestiones operacionales......

Cómo detectar esos factores? reuniones diarias, semanales, mensuales, acciones de coaching, grupos de tareas.....creación de "espíritu de equipo"...formación....seguimiento personalizado....etc etc etc

PROBLEMA DEL DÍA: se ha instrumentado un programa de incentivos especiales para semana santa y se han superado los objetivos diarios, es posible que el liderazgo no esté logrando explotar la motivación de los agentes en la diaria y que existan deficiencias en los otros aspectos (productividad, técnica y conocimiento)....en realidad los números lo avalan, qué conjunto de acciones es necesario establecer? en qué secuencia?

domingo, 23 de marzo de 2008

Qué es la calidad?

Como alguna vez dijo un filósofo amigo: "las definiciones no son buenas ni malas, son definiciones y sirven o no sirven"...para mi, la definición de calidad que sirve es la siguiente:

"calidad es hacer las cosas bien del primer golpe".....

No hablo ni de expectativas, satisfacción del cliente, ni nada etéreo o intangible. Cuando digo "bien", digo "como está definido, especificado, pre-determinado". Cuando digo "primer golpe" digo "la primera y única vez", todas los demás golpes necesarios para hacer algo "bien" implican alguna pérdida, un desperdicio y como tal representan lo contrario a "calidad".

Entonces, todos los controles que se realicen para asegurarse que algo está funcionando como "se especificó" son más bien "reacciones" que admiten la enorme probalidad de que algo no esté hecho de acuerdo al standard en el primer golpe y sea necesario "retrabajarlo"....

Entonces es imperioso pensar en términos de prevención, para evitar tener que retrabajar......

PROBLEMA DEL DÍA: un cliente tiene varios programas, solo 1 debe atender hoy domingo de pascuas a partir de las 9:00. Siendo las 10:00 nos enteramos que no está habilitado....qué salió mal?

CONTINUARÁ....

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