Soluciones automáticas, primera parte. La comunicación con los clientes.

La conversación empieza así: “se puede solucionar el problema con comunicación?”

La respuesta: NO.

Luciano Elizalde, Doctor en Comunicación Pública, nos explica en su libro "Estrategias en las crisis públicas" que la comunicación es un mecanismo que sirve para influir en las personas, sobre sus creencias y pensamientos, sobre sus emociones y sobre las decisiones que tiene que tomar. También nos dice que lamentablemente, aunque es posible, en teoría, definir objetivos de comunicación sobre el receptor, es poco probable que se puedan cumplir y por esa razón es mejor comenzar por definir objetivos de comunicación de acuerdo con lo que nosotros como emisores pretendamos hacer con la comunicación.

Entonces de nada sirve poner en funcionamiento un contact center que procese 5000 o más llamadas por día e implementar todas las estructuras necesarias para tener presencia en las redes sociales si no se trabaja para resolver los problemas propios de la organización para otorgar a los clientes lo que están esperando. Cambiar espacio por tiempo tiene ese problema.

Qué puede aportar toda la organización al liderazgo?

Uno de los errores habituales al comenzar la carrera gerencial consiste en creer que uno debe tener respuestas para todas las preguntas y soluciones para todos los problemas.

Esta creencia a veces se convierte en verdad revelada y el impacto sobre la organización y las operaciones se empieza a notar en una serie de síntomas muy concretos:

- aumento de la reactividad de los colaboradores

- desmotivación en colaboradores inmediatos

- sobrecarga de trabajo del manager

- postergación de la toma de decisiones

Cuando esta situación se convierte en corriente probablemente a más de uno de nosotros nos ha ocurrido que en reuniones de operaciones o de ventas, hemos preguntado a nuestros colaboradores qué podríamos hacer para revertir malos resultados o para mejorar una determinada situación, con el objetivo de compartir información y conformar un equipo de trabajo y hemos recibido alguna de las siguientes respuestas: silencio mortuorio o reacciones del tipo: “ustedes deberían decirnos que hay que hacer”. (“ustedes” es la dirección, el liderazgo).

Para evitar o revertir este tipo de problemas, intentaremos establecer una principio simple: una de las funciones principales del liderazgo es la toma de decisiones y una de las herramientas principales con las que tiene que trabajar es su criterio y ese criterio está conformado por sus Conocimientos, Información y Datos del caso, Experiencia, Intuición, Creatividad, Valores e Intereses de la organización.

Dada la complejidad de las operaciones actuales, es muy difícil que para cada pregunta y cada problema quien deba decidir tenga el tiempo y la posibilidad de disponer y concentrar en si mismo todos los aspectos anteriores y es aquí donde el trabajo en equipo cobra importancia.

Focalizando en la organización de una operación de contact center, que puede aportar al liderazgo COMO MÍNIMO, cada integrante de la organización, de acuerdo a su función, para la toma de decisiones?

- Agentes: datos de campo, casos y situaciones, creatividad, alternativas de solución

- Coordinadores y funciones staff: información (datos organizados y procesados), creatividad, experiencia, alternativas de solución

- Gerencia: información resumida, conocimientos, experiencia, creatividad, alternativas de solución, alineación de las soluciones propuestas con los valores e intereses, criterios de decisión en base a todo lo anterior.

Entonces como parte del desarrollo de la organización es importante que el líder destine tiempo a transmitir al resto de los integrantes cual es el aporte que pueden hacer para la resolución de problemas y poner en práctica esa forma de trabajo.

Existe la gestión democrática de operaciones?

Simplifiquemos bastante el tema: en un sistema democrático generalmente se elige o se decide en base a lo que vota la mayoría. No hay soluciones de compromiso, se elige entre A, B o C.

Ahora, establezcamos las siguientes situaciones que pueden ocurrir habitualmente en un contact center:

- pico imprevisto de llamadas en el turno de descanso de mayor cantidad de agentes

- selección de un nuevo supervisor o coordinador

- asignación de recursos limitados para la implementación de nuevos servicios.

Es posible someter a votación los posibles cursos de acción a seguir para resolver cada una de las problemáticas anteriores?

Desde mi punto de vista no es posible gestionar democráticamente las operaciones. Si es uno el que tiene que liderar las operaciones, en todo caso a falta de una idea clara del camino a tomar o no, es preferible escuchar la mayor cantidad de puntos de vista existentes pero luego valerse de los conocimientos, experiencia, información e intuición propia para decidir. Pero para esto hay que estar dispuestos a enfrentar las consecuencias.

Nuevamente todo este planteo peca de obvio, sin embargo más de una vez me he encontrado con líderes que ceden a la tentación de “que decida la mayoría”.

Yo robot?, o qué pasa con las ineficiencias?

En un workshop de un equipo de venta telefónica del call center, con el único y auténtico propósito de polemizar, presenté una lista de posibles ineficiencias que podían estar impactando en la productividad, entre las que incluí las siguientes: “ir al sanitario” y “beber agua”, entre otras.

Obviamente, la airada respuesta no se hizo esperar: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Algún tiempo después, recibimos un correo electrónico de un cliente del que transcribo una parte:

“…..1)No entiendo como es posible que sean necesarios 35 operadores durante un mes….:

 -En un mes, un operador tiene disponible 20 días x 8 horas x 60 minutos= 9.600 minutos…,por tanto, para los 40.000 registros serán necesarios 8,3 operadores 

Después de mucho meditar, no tuvimos otro remedio que responder aproximadamente así:

“……..en el cálculo que Usted hace, aparentemente asume que un agente habla 60 minutos de su hora, existen tiempos de conexión entre llamada y llamada, tiempos de tipificación de los datos (trabajo después de la llamada), tiempos de descanso, llamadas que no son respondidas en el primer intento, llamadas argumentadas, etc y por último la duración de la jornada que tomamos es de 6 horas y no de 8 horas como Usted calcula en su correo”.

……, pero el tiempo del ciclo completo que se utiliza para calcular las horas de operación necesarias incluye todos los tiempos e ineficiencias (tomar agua cada tantas llamadas; consultar una duda con un supervisor, etc)…..”

En realidad hubiéramos estado encantados con la siguiente respuesta: “Nosotros no somos Robots, somos personas!”.

Foto: Joe Wu

Redundancia en la práctica, control de operaciones

Para asegurar el funcionamiento de las operaciones en caso de incidencias, fallos y averías, la estrategia habitual es la duplicación o agregado de infraestructura, equipamiento por un lado, y la redundancia de tareas, procesos y recursos humanos críticos o especializados por el otro. Los dos primeros siempre y cuando fuera financiera y económicamente viable, los segundos siempre (en teoría).

En Crisis y Contingencias, implícitamente haciamos referencia a catástrofes o problemas que imprevistamente provocan la interrupción total de un servicio, tales como bloqueos de enlaces primarios E1 y centrales públicas, caídas de conexiones de datos punto a punto que por contrato garantizan una disponibilidad de 99,99%, fallos en la central telefónica, la detención del motor del generador de energía de emergencia el día de un corte de energía de la red pública que se estira más de la cuenta, entre otros.

Además de estas grandes crisis, existen pequeñas incidencias que seguramente no producen el corte de la operación, pero que generan desvíos con respecto a las especificaciones del servicio, del cliente o de la operatividad normal, y por lo tanto tampoco deben ser descuidadas o relegadas. Entre estas podemos mencionar: el envío de reportes interno, el abastecimiento de material de librería, etc.

Dejando de lado la prevención de fallos en equipamiento e infraestructura mediante la suma de recursos, el fin de este artículo es enfocar brevemente en las incidencias del tipo de las del párrafo anterior, es decir en las tareas y procedimientos específicos dependientes de personas donde la redundancia existe generalmente en teoría, pero no siempre en la práctica a pesar de la existencia de minuciosos y completísimos documentos escritos acerca de cómo proceder.

En muchos de estos casos, quienes se enfrentan a las incidencias imprevistas no tienen entrenamiento o directamente no saben lo suficiente como para poner en práctica los procedimientos. Otras veces carecen del compromiso o la voluntad necesaria o finalmente prefieren pasar la mochila hacia arriba y proseguir con una existencia sencilla y sin complicaciones.

La forma de mantener a todo al mundo al tanto de cómo reaccionar en caso de incidencias se puede lograr mediante simulacros y entrenamiento. Intentar dentro de lo posible y efectivo “que todos sepan hacer todo”, y realizar simulacros de todo tipo, como por ejemplo: un día cualquiera dejar en manos de los coordinadores la preparación y envío de reportes que produce otra persona dedicada, simular la interrupción del funcionamiento de los elevadores en el momento de cambio de turno, y cualquier otro ensayo sobre procesos importantes y no tanto de vuestra operación.

Al finalizar cada simulacro, no dejen de reunir a las personas involucradas para medir tiempos de respuesta y fundamentalmente los resultados de la experiencia para determinar las necesidades de entrenamiento, y comprender la importancia del compromiso de los involucrados en la búsqueda de soluciones.

Foto: Ruth Flickr (catching up slowly!)

Ventas, la importancia de Mantener la iniciativa

En la doctrina militar, el mantenimiento de la iniciativa tiene por objeto dictar los términos de la acción a lo largo de las operaciones. Manteniendo la iniciativa, el comandante “amigo”, impide al comandante enemigo planificar entorno a sus propios objetivos, y lo mantiene a la expectativa acerca del tiempo, el lugar y la magnitud del esfuerzo del siguiente encuentro, desgastándolo y situandole permanentemente en “los cuernos de un dilema”. En resumen le quita la mayor cantidad posible de grados de libertad.

En nuestras operaciones de venta telefónica, a falta de un comandante enemigo o de un enemigo propiamente dicho, el mantenimiento de la iniciativa nos ayuda a llevar al prospecto a nuestro territorio más favorable, y de esa manera llegar al cierre.

Las preguntas cerradas y el manejo de la retórica son dos poderosas armas que a veces a fuerza de entrenamiento, y otras veces inconscientemente los campeones de la venta utilizan para delimitar ese territorio y acompañar al prospecto hasta el cierre.

Tal como hemos descripto en captar la atención, calificar al comprador, crear valor, despertar el deseo, rebatir objeciones y cierre de ventas, el proceso de venta no se basa en nuestro producto, ni siquiera en nuestra empresa, y mucho menos en nosotros mismos, se basa en nuestro prospecto, por lo que lo mejor que nos puede pasar es que ella o él mismo llegue a la conclusión de porqué tiene que trabajar con nosotros.

Umberto Eco dice: “La retórica es la técnica de la persuasión…….es una de las técnicas que enseña a encontrar las opiniones en las que coinciden la mayor cantidad de personas en un debate, a elaborar razonamientos que sean difícilmente impugnables, a utilizar el lenguaje más adecuado para convencer de la bondad de la propia propuesta e inclusive a suscitar en el auditorio las emociones apropiadas para el triunfo de nuestra argumentación”.

En terrenos menos abstractos, hay pequeños detalles que nos hacen perder la iniciativa desde el minuto cero que nos encontramos frente a un prospecto. Por ejemplo al tener que repetir nuestro nombre y empresa más de una vez porque no lo ha entendido, y repetir más de una vez el “hola….hola” porque pensamos que no nos han escuchado, probablemente hayamos perdido la atención de nuestro interlocutor y la iniciativa en nuestra presentación.

Sería un gran ejercicio medir estadísticamente la cantidad de llamadas en las que el vendedor pierde la iniciativa al inicio de la conversación por alguno de estos motivos pero luego logra encausarla positivamente y consigue cerrar la venta.

Entre las causas de este problema están: las cuestiones técnicas, o el contexto en el que se encuentra quien atiende el teléfono del otro lado, pero muchas más veces está la falta de concentración de los vendedores. Otro tema a trabajar.

Foto: daveynin