viernes, 15 de marzo de 2013

Teletrabajo, la decisión de Yahoo será buena o mala?

En diversas oportunidades tocamos el tema del Teletrabajo en el blog. En algunas entradas enumeré algunos aspectos objetivos y razones a favor y en contra del teletrabajo, y en otros, cuestiones más fácticas sobre el trabajo remoto.

Esta vez, voy a hacer referencia a un artículo en inglés publicado en el blog 37 signals en el que analiza la controvertida decisión de la Dirección de Yahoo de cancelar su programa de trabajo remoto.

Cuestiones como la desmotivación, la rotura de ese contrato de confianza entre la empresa y los empleados, la evidente falta de sistemas de evaluación que permitan identificar a quienes cumplían con sus metas, objetivos y deberes trabajando desde fuera de la oficina y quienes no, son algunos de los puntos centrales del artículo.

Pero entiendo que entre los aspectos importantes a considerar, se puede suponer que difícilmente pueda Yahoo mejorar su resultado global con una medida absolutista de este tipo, ya que es probable que las mejoras logradas con la centralización no puedan ser balanceadas por los perjuicios a quienes las producían cuando contaban con la confianza y la flexibilidad del trabajo descentralizado.

Cómo terminará este nuevo capítulo del "viaje" de Yahoo? Logrará salir del letargo y los golpes de timón de los últimos años y volver a ser lo que fue? Cómo los afectaría una decisión de este tipo en sus compañías?


miércoles, 20 de febrero de 2013

Recursos Humanos, alcances y responsabilidades

El autor del siguiente post se pregunta:

¿Para quién trabaja Recursos Humanos?:
dos maniquies ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?
Dummies. Someday they’ll take over the world. They already have, cortesía de Keoni Cabral
Parece fácil pero no lo es. Según a quién preguntes, y probablemente en función de qué lugar ocupe en la organización, la respuesta será, casi con seguridad distinta y, a menudo, equivocada.
Lo más grave es que un alto porcentaje de profesionales de Recursos Humanos también desconoce la respuesta, lo que, a mi entender, guarda estrecha relación con el despiste generalizado que padece esta función en los últimos años, por no decir desde sus orígenes.
Si lo piensas un momento, tiene su lógica. Si no sabes para quién trabajas, es poco probable qué sepas como aportar valor a tu cliente y cuando ignoras qué aporta valor a tu cliente, lo normal es que te dediques a hacer otras cosas que, aunque no le sirven de nada a tu cliente, a ti te “molan” más o, aún peor, no le “molan” nada a otros y te las “encasquetan” a ti.
Y eso precisamente es lo que le ha pasado, y le sigue pasando, a Recursos Humanos. ¿A qué me refiero? Veamos algunos ejemplos:
  • Nómina, un clásico entre los clásicos. ¿Por qué se encarga de ello Recursos Humanos? En varias de las empresas donde he trabajado, Nómina era responsabilidad de Finanzas y no pasaba nada
  • Prevención de Riesgos. Otro clásico. La prevención es cosa de todos, ¿no? Habrá cosas que probablemente correspondan a RRHH pero desde luego no la responsabilidad global ni toda la carga de trabajo
  • Responsabilidad Social Corporativa. Esta sí que es buena. Se supone que esto tiene que ver con la imagen de la empresa, ¿verdad? ¿Alguien dijo Marketing?
Podría continuar con la lista pero creo que no es necesario. Ninguno de los tres ejemplos que he mencionado tienen nada que ver con el “core” de Recursos Humanos, sencillamente porque no aportan valor alguno a su cliente desde un punto de vista estratégico.
Sin embargo y paradójicamente, otros procesos estratégicos clave como la Selección se externalizan. Y no es que haya nada malo en externalizarlos, al contrario, sino que los criterios para elegir proveedor se rigen casi única y exclusivamente por precio, no por la calidad de los resultados (léase en este caso capacidad de incorporar talento a la organización).
Talento… Sí, por ahí van los tiros. Gestión del talento. Identificarlo, incorporarlo, desarrollarlo… ¿Cuántas organizaciones gestionan bien su talento? Muy pocas, como leía en este fantástico post. ¿Y quién, en las organizaciones, está mejor capacitado que Recursos Humanos para gestionarlo o, al menos, debería estarlo?
Creo que el “lenguaje de marketing” ha hecho mucho daño a la función de Recursos Humanos. Se abusa de expresiones comunes con muy poca sustancia por detrás. Se habla demasiado de la importancia de las personas, de conocer y alinearse con el negocio, de excelencia, de liderazgo, de talento… Pero me da la impresión de que no se tiene muy claro qué significa en la práctica todo eso y, peor aún, no se hace nada al respecto. Nada de valor, se entiende.
Este “lenguaje de marketing” simplemente sirve y ayuda a disfrazar la triste realidad y esta es que, en general, Recursos Humanos no sabe para quién trabaja. Porque no trabaja para la Alta Dirección, ni para los managers, ni para los empleados, ni para los clientes, ni para los accionistas… Vamos, que eso de que “trabaja para satisfacer las necesidades de todos los stakeholders” está muy bien para el PowerPoint pero no es así o, al menos, no lo es en el sentido que comúnmente se entiende.
La realidad es que, cada vez más, la Alta Dirección, los managers, los empleados, los clientes y los accionistas están centrados únicamente en el corto plazo, en lo inmediato. ¿Quién en la organización se ocupa y se preocupa de esas otras muchas cosas, algunas de ellas verdaderamente cruciales, que son incompatibles con el corto plazo porque requieren perspectiva? ¿Quién en las organizaciones contribuye a crear espacios en los que el talento pueda expresarse? ¿Quién cuestiona y desafía el cómodo statu quo? ¿Quién en las organizaciones piensa en las necesidades cambiantes y en cómo estar siempre en óptimas condiciones para afrontarlas?
En las organizaciones en las que Recursos Humanos sí sabe para quién trabaja, son ellos. En las que no, no lo hace nadie.
Por eso es crítico, para las organizaciones y para la propia supervivencia de la función, saber que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización. Porque ese futuro depende directamente, a medio y largo plazo, de las personas y Recursos Humanos es la única función especializada, exclusivamente, en potenciar el talento de las personas. O, al menos, debería serlo.

optimainfinito rss ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?Este artículo, ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?, escrito por José Miguel Bolívar y publicado originalmente en Optima Infinito, está licenciado para su uso bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España.
Muchas gracias por suscribirte a Optima Infinito.


lunes, 9 de julio de 2012

Cómo predecir el éxito de los vendedores

En este blog hemos tratado en varias oportunidades sobre el proceso de ventas,  y sobre la importancia de la motivación y de la empatía en las ventas, por lo que ahora sería muy intersante tratar de entender si es posible predecir el éxito de los vendedores en base a su perfil de personalidad.

A la hora de determinar cuales son las características de la personalidad de Los vendedores más exitosos, encontramos una amplio debate sobre cuestiones como el ego, la necesidad de dominar e influir en los demás, la disciplina, la creatividad, la asertividad, la capacidad de negociación, el ansia por agradar, el culto de la amistad entre otras tantas.

En este sentido, un artículo publicado recientemente en Harvard Business Review, trata sobre la complejidad de los perfiles de personalidad de los vendedores exitosos, la variedad de aspectos motivadores y entre otras conclusiones, expresa que algunos de los aspectos predominantes y centrales son:

- optimismo
- tolerancia al rechazo
- perseverancia

 Sin embargo, la existencia de éstas características en la personalidad de un candidato a un puesto no pueden ser considerados aisladamente o como indicadores suficientes para saber cómo predecir el éxito en las ventas.

Desde tu punto de vista, qué otras características pueden ayudar a los reclutadores y managers a mejorar el proceso de selección de vendedores?

domingo, 13 de mayo de 2012

Motivos de la Improductividad en la Oficina.


Cómo se usa el tiempo en el trabajo y los principales factores que influyen en su deficiente utilización son un tema de discusión clásico en el mundo de los trabajadores del conocimiento y los puestos staff. 

En esta oportunidad una encuesta de aol.com y salary.com  realizada en los Estados Unidos revela entre otras cosas que un 64% de los encuestados admite navegar por internet por motivos que no están relacionados con el trabajo y hasta hay un 46% que dice haber buscado otro trabajo durante su jornada laboral. 

En la lista de las actividades que generan mayor improductividad en la oficina de acuerdo a las respuestas de los encuestados están las siguientes:

-social media
-socializar con compañeros de trabajo
-negocios y actividades personales
-excesos en los tiempos de descanso y en el tiempo dedicado al almuerzo
-reuniones innecesarias e ineficientes

Sin embargo, existe una línea de pensamiento que se pregunta cómo canalizar estas actividades que forman parte importante de la vida diaria de las personas para potenciar los resultados y el mejor aprovechamiento posible del resto del tiempo dedicado específicamente a la actividad laboral. 

En un post que escribí para el blog de Quambi, encontré ejemplos de compañías que utilizaban actividades que no estaban directamente relacionadas con su actividad laboral y juegos para aumentar la productividad en la oficina

Cuál es tu opinión? Es posible administrar las distracciones para aumentar la productividad en la oficina?

viernes, 4 de mayo de 2012

Vender: lo que no hay que hacer

En un libro sobre hoteles de lujo en Perú, encuentro esta descripción de uno de los establecimientos publicados (obviamente he reemplazado el nombre verdadero del hotel y los datos reales):

"Caso Hotel, ubicado en el distrito de Pedro Grande, representa un nuevo concepto hotelero en el país y muestra una propuesta innovadora que ha logrado traspasar los esquemas convencionales para ofrecer una alternativa revolucionaria en diseño, estilo y confort."

A quién le están hablando? Tal vez a un especialista en hoteles que pueda estar interesado en el nuevo concepto que llega al país?

Qué quiere decir con lo de "una propuesta innovadora que ha logrado traspasar los esquemas convencionales para ofrecer una alternativa revolucionaria en diseño, estilo y confort? Tendrá el Hotel un mejor servicio de cuarto o mejores tarifas por esta razón?
Qué beneficio me otorga como huesped el hecho de que el hotel haya logrado traspasar los esquemas convencionales? Quién puede asegurar realmente ese logro que el hotel dice haber conseguido?

Sin lugar a duda, este tipo de descripciones es el producto de un redactor enfocado en escribir utilizando bonitas frases y palabras que tal vez digan mucho sobre el establecimiento pero hacen poco por explicarle al posible huesped qué problema le resuelven, cuáles de sus necesidades satisfacen y cuál es la propuesta de valor que se le ofrece.

Finalmente, desde mi punto de vista este es un ejemplo claro de lo que no hay que hacer para vender. Para vender hay que enfocarse primero en el cliente, en sus necesidades, en sus problemas y mucho más tarde definir claramente cómo vamos a hacer para complacerlo.

Qué ejemplos de "lo que no hay que hacer para vender" podrían aportar?

domingo, 13 de noviembre de 2011

Nivel de Servicio desde el Punto de Vista del Usuario


Para comprender mejor las implicancias del cálculo del nivel de servicio en un Contact Center (porcentaje de llamadas atendidas antes de un tiempo objetivo)  es fundamental centrarse en el punto de vista del usuario final.

Si calcularamos el nivel de servicio como la relación entre las llamadas atendidas en un tiempo objetivo, por ejemplo 20 segundos y el total de llamadas atendidas, podríamos tener un excelente nivel de servicio y demasiados usuarios insatisfechos, contando entre estos últimos a todos los que hayan abandonado en algún momento de la espera.

Por esta razón desde el punto de vista del usuario, no sólo importa ser atendido sino también en que momento desde el ingreso a la cola y es por ello que el nivel de servicio debe ser calculado como la relación entre las llamadas atendidas en un tiempo menor o igual al tiempo objetivo y a la totalidad de llamadas recibidas (ofrecidas).

De esta forma, van a quedar claras las dos posibles fuentes de insatisfacción:

- bajo nivel de servicio cuando las atendidas en menos de X segundos es menor a un porcentaje determinado
- alto nivel de abandonos.


Desde tu punto de vista, es razonable plantear diferentes niveles de servicio según el segmento de mercado al que se atienda en cada cola?  



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