8 máximas para la gestión de proyectos, diseño de servicios y planes de mejora

Estas 8 máximas fueron tomadas del libro de estrategia militar Strategy de B.H. Liddell Hart. Poniéndolas en el contexto de la organización, cambiando palabras como "enemigo", oponente, ataque, dislocación, destrucción, por otros acordes a la problemática del centro de contacto, las mismas son una buena guía para considerar al momento de plantear la estrategia de gestión de proyectos, diseño de servicios y operaciones, así también como para la implementación de planes de mejora:

1- ajusta tus medios a tu fin

2- siempre mantén presente el objeto en tus pensamientos y acciones

3- elige el curso o la línea de menor expectativa

4-explota el curso de menor resistencia

5-toma la línea de operación que ofrezca objetivos alternativos

6-asegúrate que los planes y disposiciones son flexibles

7-no asignes todos los recursos disponibles cuando el oponente está en guardia

8-no renueves el ataque a lo largo de la misma línea o de la misma forma si inicialmente fracasó.

Tanto la 3- como la 7- podrían pensarse en términos de situaciones en las que existe "resistencia al cambio", o inercia de parte de la organización.

Y la 2- y la 6- expresan implícita y explicitamente, la cuestión de la flexibilidad y la necesidad de adaptarse a las circunstancias particulares.

Cuando los conflictos éticos, morales o de intereses se meten en las operaciones

Muchas empresas describen sus principios y valores en forma explícita, debiendo servir los mismos como guía para el accionar de todos los integrantes de la organización en el día a día.

Otras veces, estos principios y valores no están explicitados, pero una fuerte cultura interna también permite discernir a los integrantes de la empresa lo que está aceptado y lo que no dentro de la organización, y la forma "correcta" de actuar en la relación de la organización con el mundo exterior, con sus proveedores, clientes, entidades gubernamentales y no gubernamentales, y con la comunidad en general.

Por último, estén explicitados o no esos principios y valores, los mismos pueden coincidir o no coincidir con las creencias y valores personales de los integrantes de la organización. En estos casos, pueden producirse conflictos morales, éticos o de intereses que indefectiblemente interferirán en el funcionamiento de la organización y las operaciones.

En esta oportunidad y a falta de estadísticas sobre la cuestión, me planteo los siguientes interrogantes vinculados con los dilemas que pueden surgir como consecuencia de las relaciones jerárquicas de la organización:

1- alguna vez algún jefe les pidió que hicieran algo que él/ella misma no haría?

2- alguna vez ordenaron a algún colaborador que hiciera algo que, por cuestiones éticas vosotros mismos no harían?

3- es probable que alguna vez alguien les haya solicitado realizar alguna tarea o acción enfrentada con vuestras propias convicciones (pero no con los de la persona que impartió la orden), qué hicieron en ese caso? cuáles fueron las consecuencias de sus decisiones?

Límites éticos en televenta

Sabemos que hoy la televenta y los call centers están en el ojo de la tormenta. Una nota y encuesta aparecida en el versión online del diario La Nación de Argentina, y cientos de blog post que aparecen diariamente en la red, son apenas una muestra de lo que se dice sobre la industria. "Estafa, ineficiencia, explotación, mentiras" son algunas de las frases que más se escuchan y leen.

Como consecuencia de lo anterior, el aumento en la desconfianza de los potenciales clientes y el contexto económico desfavorable en muchos países, es cada vez más difícil vender por teléfono, razón por la cual es también necesario eliminar malas prácticas, y establecer principios, comportamientos y métodos de trabajo, "profesionalizar", tal como nos decía Vitor Albuerne en este post.

En ese camino, dentro de esa fuente inagotable de sabiduría que son las conferencias de TED, se puede encontrar este video (también al final) del genial economista de la conducta Dan Ariely que pregunta: "Estamos en control de nuestras propias decisiones?" y responde mostrando resultados de variadas experiencias:

- como la intuición nos engaña repetidamente, predeciblemente y consistentemente y no hay nada que podamos hacer al respecto.

- que a pesar de que la visión es una de las cosas que mejor hacemos y a la que más tiempo dedicamos el cerebro, sin embargo cometemos grandes errores cuando nos basamos en lo que vemos.

- que si nos equivocamos repetidamente y consistentemente en base a lo que vemos es muy improbable que no nos equivoquemos en lo demás en lo que no somos tan buenos.

- en situaciones complejas tendemos a elegir lo que ha sido decidido de antemano para nosotros.

Y considerando este último punto, en el vídeo se observa con ejemplos que mediante ligeros y sutiles estimulos sobre la percepción, es posible influir en las decisiones de las personas.

Excluyendo los casos de engaño o la utilización de mentiras, hasta que punto es ético utilizar este tipo de técnicas para incrementar las ventas telefónicas?

Espacios de trabajo: la sensación de pertenencia aporta

En un post anterior, planteaba la siguiente pregunta: cómo debería ser el mejor ambiente para trabajar: cómo en casa? mejor que en casa? distinto a nuestro hogar?

Buscando respuestas a esta pregunta, encontré el video de Decohome de España al pie de este post, presentan las oficinas de Fox, y arrancan con la siguiente afirmación: "las empresas buscan que sus empleados se sientan como en casa".

El vídeo recorre las instalaciones de Fox y la presentadora enumera los objetivos y variables clave: espacios abiertos y comunitarios para favorecer el trabajo en equipo y la accesibilidad, zonas de ocio que incentiven las relaciones interpersonales, espacios de reuniones que faciliten el diálogo y el entendimiento, la importancia de los colores de paredes y mobiliarios con este fin, etc.

Desde mi punto de vista, el concepto "como en casa" todavía se queda corto como solución al problema del diseño de espacios de trabajo, y me gusta pensar en “la sensación de pertenencia" como factor fundamental para lograr todos los objetivos que se plantean en el vídeo de Decohome y más: aumentar las satisfacción de empleados, reducir ausentismo y rotación, lo de siempre.

La "sensación de pertenencia" puede resumirse como la personalización del espacio individual de trabajo y de las áreas comunes y de ocio. A lo largo del tiempo, he comprobado que este factor influye positivamente en cada una de las variables mencionadas, aunque lamentablemente no siempre haya contado con los recursos necesarios para avanzar en su implementación.

Para terminar, en este trabajo de Joseph O. Holmes, denominado Workspace, se puede ver algo de lo que mencionaba en los párrafos anteriores: 18 puestos de trabajo en los que en general no hay mucho que nos haga pensar que quienes los habitan estén "como en casa", pero creo que en ninguno queda duda de que sus usuarios sienten "pertenencia".

También se puede ver más sobre este tema en este post de Angélica Pereyra en El Contact.

Selección de líderes, qué importa más: lo que fueron, lo que son o lo que serán?

Todavía está fresca la derrota de la Selección Argentina de fútbol frente a Alemania en el mundial de Sudáfrica 2010. En mi país esto generó una gigante conversación sobre el pasado, presente y futuro de nuestro equipo, y fundamentalmente sobre la dirección técnica del mismo, a cargo de Diego Maradona.

En los hechos, Maradona no tenía reconocimiento como director técnico, sus intentos anteriores en el fútbol argentino habían sido breves y sus resultados olvidables. No había mucho que pudiera decirse sobre sus métodos de trabajo, su capacidad de organización ni sobre sus conocimientos tácticos o estratégicos. En este sentido, y en cuanto a otros aspectos de su pasado, había más dudas que certezas.

Sin embargo, en donde había mayores expectativas, era tal vez en lo que seguramente podía ser su mayor fortaleza: el efecto motivador para los jugadores de contar con el "alguna vez" mejor jugador del mundo de su lado, saber que "el Diego" iba a estar con ellos para guiarlos en la misión era un lujo que ningún otro equipo iba a tener.

Finalmente, el equipo terminó Quinto en el mundial, un buen resultado para cualquier equipo, pero un flojo logro para un seleccionado argentino. Por otro lado, en el corto ciclo bajo el liderazgo de Maradona, las estadísticas de su equipo han sido tal vez hasta mejores que la del seleccionado bajo otro liderazgo aparentemente más preparado para la función.

Está claro que a la hora de seleccionar personas que puedan ejercer funciones de liderazgo, estamos apostando por el futuro, por lo que esas personas lograrán de acuerdo a su evolución, para lo que nos apoyamos en alguna medida en lo que fueron (sus logros y experiencias del pasado), lo que son y hacen (el presente), para tratar de construir a partir de allí lo que podrían llegar a ser y lograr en el futuro.

Si existen características pasadas o presentes que nos permiten extrapolar un potencial o futuro similar al que esperamos, entonces tenemos al candidato ideal y supondremos que bajo determinadas circunstancias las probabilidades de éxito serán significativas. Esto ocurre en contadas ocasiones.

Si detectamos que hay espacios para completar entre el pasado y presente del candidato, y el futuro que buscamos, podemos optar entre varias alternativas: apostar y darle a la persona el apoyo necesario para acercarse a un estado cuasi ideal que maximice su probabilidad de lograr los resultados esperados (el futuro), o apostar igual, no hacer nada y ver como se desarrollan los acontecimientos, con probabilidades de éxito inciertas.

En mi opinión, el caso Maradona es paradigmático en este sentido, su continuidad como técnico del seleccionado argentino sigue en discusión, porque a pesar de su presente (su efectividad en el ciclo, su quinto puesto en el mundial y la experiencia acumulada en el proceso), para algunos, su pasado hacía suponer desde el comienzo que tenía baja probabilidad que su futuro (el de su equipo) se acercara al esperado por lo que en adelante, no hay nada que garantice que pueda sostener los resultados en base a sus características y fortalezas actuales, sin mediar cambios o refuerzo de sus capacidades (por ejemplo mediante colaboradores que complementen técnicamente su capacidad de motivación).

En función de lo anterior, me surge la siguiente pregunta: si en vuestras organizaciones tuvieran que elegir entre varios candidatos, a que le otorgarían mayor ponderación: al pasado, al presente o al futuro probable de cada uno?

Objetivos: quiénes deben participar en su definición?

"Creo que esta nación debería comprometerse a lograr la meta, antes del final de esta década, de llevar un hombre a la Luna y traerlo sano y salvo a la Tierra".

Con estas palabras, el 25 de mayo de 1961, John F. Kennedy, determinó una meta ambiciosa, tal vez hasta improbable para esa época. JFK no llegaría a verla cumplida.

Fijar metas y objetivos implica, entre otras cosas, establecer compromisos, asignar energía y tiempo para su logro.

En el campo de las definiciones, se puede decir que para definir un objetivo, debemos establecer una acción (o un conjunto) a realizar sobre un atributo, una magnitud y en un horizonte de tiempo. Por ejemplo: reducir el tiempo medio de conversación en 1 minuto antes del 30 de agosto, o aumentar la precisión de los pedidos ingresados en un 20% antes de fin de año.

Pensando en ese objetivo que planteó JFK, los riesgos de sobreestimar los objetivos o fijar objetivos demasiado altos (overshooting) pueden ser:

- pérdida de credibilidad frente a la sociedad, clientes, proveedores, colaboradores, otros departamentos (por ejemplo cuando comprometemos niveles de servicio , fechas de entrega o planes de mejora de indicadores operativos)

- sobreasignación de recursos

- incumplimiento de presupuestos económico-financieros (menos ventas que las planteadas implican menos ingresos)

- desmotivación e insatisfacción de las personas involucradas en su logro.

Por otro lado, la sub-estimación de objetivos, es decir la fijación de objetivos demasiado bajos puede tener los siguientes riesgos:

- subutilización de los recursos humanos, materiales y económicos disponibles

- sobrecostes

- pérdida de competitividad

Por consiguiente, la definición de los mismos, afecta en menor y mayor medida, directa e indirectamente a muchos miembros de la organización.

En un contact center, donde muchos objetivos operativos, e inclusive algunos económicos también pueden ser desagregados hasta el nivel del teleoperador o agente, el resultado buscado, al impactar sobre los factores mencionados anteriormente también afectará el ausentismo, la rotación y por lo tanto realimentará su influencia en los objetivos globales de la organización.

Por esta razón, me hago las siguientes preguntas: quienes deben participar en la fijación de objetivos? quienes es preferible que participen? que parte de la organización debe conocer los objetivos?

Por otra parte, si involucramos más gente en la definición de objetivos cuál es el mayor riesgo: sobreestimación, subestimación?

Se puede cumplir un objetivo parcialmente? o solo existen dos estados: cumplido o no cumplido?